Экономика фирмы

На основе прогнозирования  ресурсного обеспечения создается возможность принятия наиболее эффективных управленческих решений в области материально-технического обеспечения. Для определения потребности в материально-технических ресурсах в компании используется нормативный метод. Он основан на использовании объема производства продукции и норм расхода материальных ресурсов на единицу продукции.

Обобщающим показателем  использования ресурсов является прибыль организации. Основными показателями использования трудовых ресурсов являются показатели производительности труда. Использование материальных ресурсов может характеризоваться, в частности, показателями фондоотдачи и фондоемкости, различными коэффициентами.

В качестве направления  повышения эффективности использования  ресурсного потенциала можно рассмотреть  ускорение оборачиваемости оборотных средств. Чем быстрее оборотные средства совершают кругооборот (то есть переходят из одной стадии в другую), чем меньше время их пребывания в товарной и денежной формах, тем меньше требуется оборотных средств при одном и том же объеме производства. Ускорение оборачиваемости является важным источником экономии материальных и денежных ресурсов.

Кроме того, к таким  направлениям можно отнести внедрение  прогрессивных технологий и техники, применение более дешевых конструкционных материалов, экономное использование материальных ресурсов.

 

2.5. Стратегическое планирование  деятельности организации

 

Основная цель стратегического  планирования заключается в моделировании  будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначается определённые ниши для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. К задачам планирования относят:

1. Позволить предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить его дальнейший рост.
2. Подготовить предприятие к возможным изменениям во внешней среде.
3. Увязать ресурсы предприятия с изменениями внешней среды.
4. Улучшение контроля на предприятии.

Процесс стратегического  планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов,
2. адаптация к внешней среде,
3. внутренняя координация,
4. организационное стратегическое предвидение.

Большое значение имеет  адаптация к внешней среде, которая  охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям.

Внутренняя координация  связана со стратегической деятельностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и слабых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Стратегическое предвидение показывает способность использовать результаты опыта и дает возможность предприятию правильно скорректировать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Проанализировав факторы  внешней среды, можно поставить  положительную оценку их влияния  на компанию: прогнозируется рост рынка  российского нефтяного блочного оборудования.  Сохраняется  тенденция роста спроса на весь спектр выпускаемого компанией оборудования. Незначительное увеличение роста  рынка обусловлен инфляционной составляющей. Прогнозируется спрос нефтяных компаний на высокотехнологичное оборудование. Однако существуют угроза повышения конкуренции с иностранными компаниями-производителями нефтегазового оборудования, особенно на внешнем рынке и угроза разработки и выпуска конкурентами инновационного оборудования замещающего продукцию компании.

Положительно влияющими  факторами внутренней среды является высокие темпы развития компании, широкая ассортиментная линейка, адекватное рынку качество продукции и большие производственные мощности.

Долгосрочный стратегический план компании состоит из таких основных направлений, как построение инновационной компании, ориентированной на предоставление своим клиентам комплексных продуктов-решений; увеличение доли сервисной составляющей в выручке компании; становление одним из ключевых игроков на рынке решений в области подготовки нефти; обеспечение лидирующих позиций в отрасли в области управления персоналом; создание устойчивого бизнеса, конкурентоспособного в долгосрочной перспективе. В качестве источников будущих доходов акционерная компания расценивает доходы от производства и реализации нефтегазового оборудования и запасных частей к ним.

Разработка стратегического плана осуществляется на принципах:

• целевой направленности как стратегического плана в целом, так и отдельных его стратегий и программ, системности и комплексности целей и подцелей, а также мероприятий, необходимых для их достижения;
• применяется единый методический подход, основанный на статистическом и экономическом анализе, SWOT-анализе, анализе конкуренции;
• в процессе стратегического планирования определяются: главная цель развития компании, основные стратегические направления достижения главной цели, механизмы реализации выбранных стратегий, ресурсы, необходимые и имеющиеся для осуществления намеченных мер, и их использование и система показателей и критериев оценки эффективности реализации намеченных мер и стратегического плана целом.

Отсутствие планово  документации организации свидетельствует о несовершенстве системы планирования в компании.

 

2.6. Управление запасами  и движением товаров в организации

 

В компании ОЗНА используются три типа запасов. Первый – запасы исходных материалов: материалы, детали и комплектующие, доставленные в организацию, но еще там не используемые. Они предназначаются для цехов первичной обработки и служат для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве. Второй – запасы незавершенного производства: материалы, работа с которыми уже началась, но через весь производственный процесс они еще не прошли. Они создают определенный буфер между последовательными производственными операциями; они разделяют различные стадии производства таким образом, что остановка процесса на какой-либо стадии не приведет к немедленной остановке всех последующих операций производственной линии.

И, наконец, третий тип  – это готовая продукция: товары, которые прошли через весь процесс  и ожидают отгрузки потребителям. Запасы готовой продукции поступают из выпускающих (сборочных) цехов, отправляются заказчикам и являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Для того, чтобы минимизировать затраты на содержание запасов компания осуществляет управление данными запасами. При этом расчет количества запасов опирается:

-  на производственную программу, которая должна быть тесно увязана с прогнозируемыми объемами реализации продукции;

- нормы и нормативы расхода сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, инструмента.

Потребность в каждом материале рассчитывается как произведение планируемого количества продукции  на норму расхода материалов.

Второй метод определения  потребности в материалах учитывает  складские остатки материалов и  постоянное пополнение запасов, регулирование сроков поставок или размеров партий, а также расход материалов в прошлые периоды.

Кроме того, по некоторым видам запасов используется метод, который представляет собой деятельность по непрерывному поддержанию достаточного, но не чрезмерного запаса каждого вида сырья, материалов, покупных полуфабрикатов.

Управление движением  товаров включает в себя определение потоков и направления движения товаров от места производства в места потребления, выбор вида транспорта для перевозки товаров, размещение складов и базы на пути их движения. Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Отдел заказов готовит счета фактуры и рассылает их разным подразделениям фирмы. Изделия, отсутствующие в наличии, записываются в задолженность. Отгруженные изделия сопровождаются отгрузочной документацией. Для перевозки продукции используются своя автотранспортная техника, ж/д пути, а так же компания заказывает автотранспорт у сторонних организаций. Выбор оптимального канала продвижения товара основывается на сравнении с прошлыми поставками.

Основой логистического потока являются: транспортные средства, погрузо – разгрузочные механизмы, средства связи и передачи. Связи  между отдельными элементами логистики  представляют логистические цепи. Аналогично логистической цепи существует и логистический канал, состоящий из поставщика, потребителя, посредников и перевозчиков. Логистическая цепь представляет собой совокупность лиц, участвующих в логистической операции.

Параметрами логистической цепи являются организационный коэффициент звенности (который показывает, сколько раз продавалась та или иная продукция) и складской коэффициент звенности (свидетельствующий о количестве совершенных перевалок на пути следования груза).

Эффективность логистической  системы определяется набором показателей, характеризующих качество работы данной системы при заданном уровне логистических издержек. С точки зрения потребителей, эффективность логистической системы можно определить двумя показателями: качеством и ценой обслуживания, которые характеризуют логистические издержки. Критериями логистической системы являются: доставка продукции потребителю в установленный срок, обеспечение высокого уровня технического обслуживания и выполнение заказа в установленное время. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Маркетинг

3.1. Сущность и основные понятия  маркетинга

 

Общая цель маркетинговой деятельности – обеспечение целей развития компании путем проведения эффективной  маркетинговой политики. Цели для  отдельных товаров и рынков –  получение определенной прибыли на определенном рынке при реализации определенного товара.

В основе маркетинга лежат основополагающие положения, требования-принципы маркетинга, а именно:

-производить только то, что нужно  потребителю;

-выходить на рынок не с  предложением товаров и услуг, а со средствами решения проблем потребителей;

-организовывать производство товаров  после исследования потребностей  и спроса;

-учитывать социальный  и экономический факторы производства  и распределения товаров на  всех стадиях их жизненного  цикла;

-стремиться к активности, наступательности, в определенных  ситуациях к агрессивности в  процессе поиска и формирования  конкурентных преимуществ и имиджа  предприятия или товаров на  рынке.

Маркетинг, применяемый  в организации, выполняет четыре основные функции. Исследование внешней и внутренней среды, анализ и исследование рынков, прогноз спроса и продаж, сегментирование рынка и прочее относят к аналитической функции маркетинга. Производственная функция рассматривает реализацию товарной политики, ассортиментную структуру производства, улучшение качественных характеристик и конкурентоспособности товара и т. д. Третья функция – сбытовая. Она включает выбор каналов сбыта и товародвижения, организацию планирования и перевозки груза, реализацию стратегии и тактики формирования цен и т. д.  К функции контроля относят разработку стратегических и тактических планов маркетинга, организацию маркетинга в компании, планирование и проведение ситуационного анализа.

В ОАО «АК ОЗНА»  доминирует так называемая концепция  маркетинга. Согласно ей залогом достижения целей организации служат определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными, чем у конкурентов, способами. Суть концепции – производить то, что можно продать, вместо того чтобы пытаться продать то, что можно произвести.

Объектами маркетинговой  деятельности компании являются: продукция, выпускаемая предприятием; рынок, где  они реализуются; сбыт; потребители  и их потребности.