Формирование финансовой стратегии на предприятии

На основе разработанных  показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

8. Пересмотр.

Сбалансированная система  показателей не может не развиваться  вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке  требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

 

В результате построения BSC образуется система взаимосвязанных  таблиц, в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или исходя из имеющегося опыта для ряда KPI устанавливаются  ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения  или предприятия. Для других коэффициентов  пограничные условия устанавливаются не на первом этапе построения BSC, а позднее - с учетом полученной статистики и опыта. Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.

 

Основные функциональные цели.
Финансы. Увеличение рентабельности продаж.	Внутренние бизнес-процессы. Повышение качества продукции.
Работа с клиентами. Повышение лояльности клиентов.	Управление персоналом. Повышение производительности труда персонала

 

 

КФУ
Финансы. Высокая доходность; Низкие затраты; Высокая оборачиваемость.	Внутренние бизнес-процессы. Уровень запасов на складе; Качество производственной линии.
Работа с клиентами. Продажи в расчете на одного клиента; Количество постоянных клиентов.	Управление персоналом. Квалификация персонала; Система мотивации.

 

 

 

KPI
Финансы. Валовая прибыль; Рентабельность продаж; Рентабельность собственного капитала; Оборачиваемость дебиторской  задолженности; Денежный поток.	Внутренние бизнес-процессы. Процент брака; Процент выполнения плана; Объем складских запасов; Степень изношенности производственного  оборудования.
Работа с клиентами. Продажи в расчете на одного клиента; Количество сделок; Затраты на рекламу; Уровень возврата товара.	Управление персоналом. Производительность труда; Выручка в расчете на 1у.е.фонда  оплаты труда; Текучесть.

 

Рис.3 Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI.

2.3.    Автоматизация ССП и ее внедрение.

BSC можно реализовать как  в специальных программных продуктах  (например, Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard и др.), так и в Excel.

Если компания имеет эффективную  систему сбора и обработки  информации, то рассчитывать значения KPI с необходимой периодичностью не составит труда. Нужно лишь интегрировать систему автоматизации ССП с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит автоматическое получение данных, необходимых для подсчета KPI, из существующих бухгалтерских, производственных и аналитических систем. Кроме того, появится возможность увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и оперативным управлением: можно будет отследить, как изменятся те или иные KPI в краткосрочном плане при принятии того или иного стратегического решения. После составления всех таблиц и интеграции ССП с компьютерной системой производится окончательное тестирование системы и ввод ее в эксплуатацию. В тестовую эксплуатацию сначала имеет смысл вводить только основные KPI (объем выручки, рентабельность), чтобы по истечении определенного срока (1-3 месяца) оценить их качество (верно ли были выбраны показатели для оценки эффективности работы предприятия) и при необходимости внести корректировки в систему определения KPI, их количество и сроки формирования. Важно, чтобы в этом процессе принимали участие сотрудники всех уровней.

После этого можно внедрять ССП полностью и на всем предприятии. Однако не стоит забывать о том, что сбалансированная система показателей эффективности не формируется раз и навсегда. Как и другие системы, она является гибкой и может изменяться с течением времени, поскольку определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу компании, довольно сложно, да и сама структура работы компании со временем может меняться, KPI могут пересматриваться.

 

 

 

 

 

 

 

Оптимизация      бизнес-процессов

Системы планирования

Бизнес-план

Бюджеты

Инвестиционный план

BSC

 

Ключевые показатели эффективности (KPI)

 

 

 

 

 

 

Учетные системы

Бухгалтерская

Налоговая

Управленческая

СТРАТЕГИИ:

Финансовая

Продуктово-маркетинговая

Миссия,

Генеральная стратегическая цель

 

 

 

 

 

 

Обратная связь

 

Контроль, анализ, прогнозирование, регулирование

Системы обучения персонала

 

Системы мотивации

Системы отчетности

Корпоративная автоматизированная система

 

 

 

рис.4 Система инструментов стратегического управления

2.4.    Декомпозиция ССП.

Декомпозиция — научный  метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение  одной большой задачи решением серии  меньших задач.

Даже небольшая компания, а тем более крупная корпорация является сложным механизмом с набором  разнородных процессов, прогресс одного из них непременно обуславливает  прогресс остальных как в положительную  сторону, так и в отрицательную. Хорошим примером может послужить  извечная проблема «несоблюдения сроков», существующая в строительной отрасли. Огромное количество людей, занятых на проекте, требует четкого распределения функций; определения конкретных целей для каждого человека; измерения эффективности работы каждого подразделения. Только в этом случае возможно достижение глобальной стратегической цели компании.

Внедрять сбалансированную систему показателей только на верхнем  уровне предприятия со сложной структурой недостаточно. Необходимо создавать ССП на каждом уровне. В такой ситуации иногда сложно разобраться, кто конкретно будет отвечать за достижение определенных показателей на том или ином уровне. Во многих случаях ответственным за все оказывается генеральный директор. А если он при этом еще и владелец компании, то на него ложится ответственность за достижение всех стратегических целей предприятия. Однако в рамках ССП управленческие задачи должны решаться не только на уровне генерального директора, но и на уровне менеджмента, вплоть до руководителей отдельных подразделений.

В крупных и средних  компаниях недостаточно создать  сбалансированную систему показателей только для руководителей верхнего уровня, необходимо также построить ССП на каждое подразделение организации. Благодаря этому можно будет понять, насколько стратегия подразделения соответствует общей стратегии компании и насколько видение начальника подразделения совпадает с видением руководства компании.

Основной трудностью при  внедрении ССП на предприятиях со сложной структурой является декомпозиция целей и показателей компании на подразделения, отделы и отдельных сотрудников. Необходимо понимать, что приоритетной всегда является стратегия компании в целом, поэтому бессмысленно формировать систему показателей для подразделения, не имея представления о стратегических целях, которые ставит перед ним головная организация.

Существуют три основных подхода к построению ССП для  подразделений:

1. В первом случае цели формализуются на каждое подразделение в отдельности. Такой подход, как правило, характерен для многопрофильного холдинга, содержащего в себе несколько бизнес-единиц, цели которых напрямую не связаны ни с одной целью головной организации,
2. Во втором случае каскадируются показатели. Создается таблица; в первую колонку вносятся стратегические цели головной организации, во вторую колонку – ее показатели, в остальные – показатели каждого подразделения.
3. Третий подход предполагает создание графической карты. При этом все стратегические цели можно разделить на три группы: стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации; стратегические цели, требующие участия других подразделений и цели, которые относятся только к данному подразделению.

Процесс декомпозиции на подразделения можно начинать только после построения ССП на всю компанию. В некоторых случаях стратегические цели подразделения формулируются точно также как цели организации.

2.5.    Выбор основных показателей оценки финансовой стратегии.

Разрабатывая ССП, мы движемся сверху вниз – от стратегии компании к  показателям. Показатели можно подбирать  следующими способами:

1. Многие стратегические цели выражены в терминах показателей. Например, получить прибыль, повысить капитализацию, повысить возврат на инвестиции (ROI) или рентабельность активов (ROA).
2. Для других целей можно использовать подход Критических факторов успеха (КФУ).
3. Не для всех целей легко удается найти показатель с первого раза. Чаще всего сложности возникают с созданием системы учета для нематериальных целей (таких как повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников, создание благоприятного климата, повышение степени удовлетворенности клиентов и пр.). Для таких целей необходимо установить ряд причинно-следственных связей и разработать показатели для их измерения. Данные показатели называются ведущими или опережающими. После достижения цели в компании возникает целый ряд последствий, которые в свою очередь измеряются с помощью запаздывающих показателей.

 

Таблица 2.   Пример показателей по фокусным группам.

Финансовые показатели	Оценка клиентов и рынка	Оценка внутренних бизнес-процессов	Работа с персоналом	Оценка развития	Производство	Расчеты с поставщиками	Расчеты с покупателями
Объем продаж; Рост доходов; Прибыльность по продукту; Рентабельность продаж; Прибыль на капитал; Оборачиваемость капитала.	Возврат проданного товара; Повторные заказы; Доля рынка; Обращение по гарантии.	Цикл разработки продукции; Цикл производства; Количество новой продукции.	Обучение персонала; Количество прогулов и опозданий; Текучесть.	Время разработки нового продукта.	Выпуск; % брака; Объем продаж.	Число сотрудников вовлеченных в процесс закупок; Число счетов полученных электронным способом.	Стоимость обработки денежных средств; Число полученных оплат.

 

Как показывает практика, на компанию необходимо 15–20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета.  

Показателей в каждой перспективе  должно быть примерно равное количество. По результатам статистических исследований, считается, что оптимальным является следующее количество ключевых показателей для каждой из четырех составляющих:

• Финансы – 4 или 5 показателей (22% от общего их числа);
• Клиенты – 4 или 5 показателей (22%);
• Внутренние процессы – от 8 до 10 показателей (34%);
• Обучение и развитие – 4 или 5 показателей  (22%).

Как видно из этих данных, соотношение между количеством  финансовых и нефинансовых показателей определяется критерием оптимальности по Парето, то есть соотношением 20:80. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции – сбалансированности.

Таблица 3.                            Пример ССП.

Перспективы	Стратегическая цель	Показатель
Финансы	Увеличение  чистой прибыли	Чистая прибыль Добавленная экономическая стоимость
	Увеличение  объема заказов	Количество заказов Средний размер заказа
	Снижение себестоимости	Себестоимость готовой продукции