Формирование финансовой стратегии на предприятии

 

На основании выявленных категорий составляется матрица  финансовых стратегий. Данные этой матрицы были рекомендованы французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе (табл. 1.).

 

Таблица 1. Матрица финансовой стратегии

	РФД‹‹0	РФД≈0	РФД››0
РХД››0	1. «Отец семейства» РФХД≈0	4. «Рантье» РФХД›0	6. «Материнское общество» РФХД››0
РХД≈0	7. «Эпизодический дефицит» РФХД‹0	2. «Устойчивое равновесие» РФХД≈0	5. «Атака» РФХД›0
РХД‹‹0	9. «Кризис» РФХД‹‹0	8. «Дилемма» РФХД‹0	3. «Неустойчивое равновесие» РФХД≈0

 

Данная матрица представляет от  1до 9  возможных состояний  и видов финансовой стратегии, которые  могут быть применены предприятием. При попадании компании в один из квадрантов,  ей предлагаются возможные  сценарии дальнейшего финансового  развития компании.

Достоинства этой модели заключается  в том, что она предлагает анализ стратегии предприятия в динамике и позволяет модифицировать ее в  результате изменения каких-либо параметров функционирования предприятия . Существенным недостатком является то, что затронуто только две области финансовой стратегии – изменение заемных средств и реализация инвестиционных проектов.

 

Методика разработки финансовой стратегии компании предложенная Артур  Д. Литл. В основе подхода к портфельному анализу фирмы лежит концепция  жизненного цикла отрасли или  бизнес-единицы,  в соответствии с которой каждая бизнес-единица  проходит в своем развитии четыре стадии:  рождение,  развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса:  ведущая  (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций

дает в итоге матрицу ADL размерности 4*5, которая дополняется  тщательно продуманным набором  уточненных стратегий, стратегических решений. Для использования матрицы  необходимо определить переменные, которые  характеризуют стадию жизненного цикла и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке.

Данная методика включает в себя реализацию трех этапов:

• определение конкурентной позиции бизнес-единицы;
• определение стадии жизненного цикла отрасли;
• выбор уточненной стратегии. 

Эта методика проста в применении и более точно указывает направление деятельности компании, но представлен ограниченный набор стратегий, в которых не меняется жизненный цикл,  тем самым не учитывается динамика внешней среды.

Глава 2. Система сводных показателей в оценке                      производственно хозяйственной деятельности.

2.1.    Система  сводных показателей.

Для того чтобы любые проблемы в компании можно было предупредить или устранить сразу после их появления, необходима система своевременных и достоверных показателей, которая позволит наиболее полно оценить эффективность работы компании в целом. Такой системой и является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC).

Сбалансированная система  показателей— концепция переноса и  декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). КПЭ— система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Система Сбалансированных Показателей - сравнительно новая технология. ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в  1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно  достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы ССП предложили четыре группы оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансы;
• Клиенты;
• Бизнес-процессы;
• Обучение и рост.

 

 

 

Рис.1 Структура сбалансированной системы показателей.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента
• способность предприятия к удержанию клиента
• способность приобретения нового клиента
• доходность клиента
• объем рынка
• рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

• инновационный процесс
• разработка продукта
• подготовка производства
• снабжение основными ресурсами
• изготовление
• сбыт
• послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией,
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

процесса и определяющие систему принятия решения.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях  будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные  связи (cause and effect linkages) должны связывать  в единую цепочку стратегические  цели компании таким образом,  что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

2.2.    Проект  внедрения ССП

Проект внедрения сбалансированной системы показателей - это не просто создание системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям. Типовой проект разработки Balanced Scorecard включает следующие этапы:

1. Стратегическое планирование.

Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным проектам (продуктам). После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха (КФУ). КФУ - это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Нужно отметить, что некоторые фирмы формируют КФУ сразу после разработки стратегии либо после описания функциональных целей переходят непосредственно к определению KPI (рис.3).

2. Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

Следующий этап - определить направления деятельности, которые  необходимы для  реализации стратегических целей.

3. Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Для этого можно использовать стратегическую карту сбалансированной системы показателей (рис.2).

5. Определить измерители целей.

Для контроля над деятельностью  компании исходя из критических факторов успеха необходимо определить KPI. Они  могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности). В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется карта показателя.

Увеличение 

чистой прибыли

Финансы

 

Снижение себестоимости

Увеличение объема

реализации

Увеличение объема заказов

 

Клиенты

Наличие

оптимального  ассортимента

Четкое 

соблюдение условий

 

 

Процессы

Улучшение

 системы

 планирования

Повышение

качества

Снижение

 кол-ва

 брака

 

Развитие

Создание

 системы

 планирования

Реорганизация производства

Профессионализм

сотрудников

 

 

 

рис.2 Стратегическая карта  предприятия.

 

6. Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач.

Целевые программы разрабатываются  для осуществления необходимых  изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

• Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач ;
• Поиск стратегических инициатив;
• Определение приоритетов и отбор целевых программ;
• Организация и контроль выполнения целевых программ.
7. Интегрировать BSC в систему управления.