Финансовый контролинг

 

Орієнтація  концепції	Сутність і основні  завдання котролінгу в рамках цієї концепції
На систему обліку	Переорієнтація системи  обліку з минулого в майбутнє, створення  на базі облікових даних інформаційної  системи підтримки управлінських  рішень, пов’язаних з плануванням і контролем діяльності підприємства.
На управлінську інформаційну систему	Створення загальної  інформаційної системи управління. Розробка концепції єдиної інформаційної  системи, її впровадження, координація, функціонування і інформаційна підтримка, оптимізація інформаційних потоків.
На систему управління6 З акцентом на планування і контроль З акцентом на координацію	Планування та контроль діяльності структурних підрозділів  підприємства.   Координація діяльності системи управління підприємства

 
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методи оперативного  фінансового контролінгу

 

Базою оперативного фінансового  контролінгу є фінансова стратегія, цільові орієнтири, концептуальні  заходи та ресурси, визначені в межах  стратегічного контролінгу. Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства.

Такі цілі можуть відбиватися  в показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних та змінних витрат, чистого грошового потоку, рентабельності капіталу тощо. Визначальним є те, що цільові показники оперативного контролінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями стратегічного контролінгу.

Цілком зрозуміло, що планування без дієвого контролю за ходом виконання планів не має сенсу. З іншого боку, контроль без планування є неможливим. Контроль — це невід'ємна складова та умова планування.

Інтеграція бюджетування та бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, власне, і полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та в аналізі відхилень. Без синтезу планування і контролю існує велика ймовірність неправильної оцінки можливих фінансових ризиків і, як наслідок, помилкових, запізнілих або нескоординованих управлінських рішень і дій. [4,488]

Бюджетний контроль —  це порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності із плановими (бюджетними) з метою  перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень для вироблення пропозицій щодо корекції бюджетів чи фінансово-господарської діяльності підприємства. Контроль є дієвим інструментом стимулювання підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, так і підприємства в цілому.

Важливим елементом  оперативного контролінгу є внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто  називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. У процесі виконання цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. [6с.504]

Консультаційні послуги  можуть надаватися також під час  проведення внутрішнього аудиту, у  разі виявлення певних недоліків  чи резервів. У межах даного функціонального  блоку на контролінг покладаються завдання розроблення внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Особливості стратегічного фінансового контролінгу

 

 

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів та методів щодо довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу є необмеженим.

Найважливішим цільовим орієнтиром стратегічного контролінгу взагалі і антикризового контролінгу зокрема є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху.

У межах стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

• обґрунтування стратегічних напрямків діяльності підприємства;
• виявлення стратегічних факторів успіху;
• визначення стратегічних цілей та розроблення фінансової стратегії підприємства;
• упровадження дієвої системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів та ризиків, сильних та слабких сторін);
• визначення горизонтів планування;
• довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Сазп-І1о\у, балансу, основних фінансових показників;
• довгострокове управління вартістю підприємства;
• забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами;
• здійснення стратегічного контролю. [4с.488]

До основних інструментів стратегічного контролінгу відносять: аналіз сильних та слабких сторін, побудову стратегічного балансу, портфельний  аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, систему раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз Shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ін.

 

Тип антикризової стратегії	Зміст стратегії	Організаційна структура
Наступальна стратегія	Активне використання наявного потенціалу, розширення діяльності та ринків збуту продукції, збільшення обсягів реалізації	Швидка зміна структури
Стратегія делегування (допомога)	У зв'язку з неможливістю вирішення конфлікту власними силами підприємство прагне отримати субвенції та іншу допомогу	Структура змінюється в  міру необхідності
Компроміс, консенсус	3 метою вирішення конфлікту  підприємство прагне скооперуватися  з іншим; комбінація збільшення  виручки та зменшення витрат	Структура змінюється відповідно до домовленості між партнерами
Захисна стратегія (втеча)	Підприємство йде з  окремих ринків та згортає діяльність: скорочення продуктів — скорочення функцій, радикальне зменшення витрат	Структура не змінюється або спрощується

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Напрямки та перспективи удосконалення системи фінансового контролінгу на вітчизняних підприємствах.

Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного  управління ризиками (запізніле їх ідентифікування і нейтралізація) та швидкого виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності. Наслідком цього може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрямок розвитку окремих показників, внутрішніх та зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).

Система раннього попередження та реагування — це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні загрози та ризики, яких може зазнати підприємство, а також додаткові шанси щодо підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності.

Згідно із сучасними підходами  до побудови системи контролінгу  на підприємстві, в СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю. Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. [5с.728]

Першочерговим завданням системи  раннього попередження є своєчасне  виявлення ознак кризи на підприємстві. З Іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові  шанси для суб'єкта господарювання.

Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні  параметри діяльності підприємства, та система, орієнтована на зовнішнє середовище.

Предметом дослідження останньої  є завчасне прогнозування загроз, насамперед з боку контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності та під час супроводження кредитів. Внутрішньо-орієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків та шансів, які криються всередині підприємства.

Можливі напрямки реалізації внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності підприємств  та організацій неоднакові за мірою  впливу, ступенем використання та контролю. Тому для практики господарювання, для керівників і відповідних спеціалістів (менеджерів) суб'єктів підприємницької чи інших видів діяльності важливим є детальне знання масштабів дії, форм контролю та використання найбільш істотних внутрішніх і зовнішніх чинників ефективності на різних рівнях управління діяльністю трудових колективів. Той чи той суб’єкт господарювання може й мусить постійно контролювати процес використання внутрішніх чинників через розробку та послідовну реалізацію власної програми підвищення ефективності діяльності, а також ураховувати вплив на неї зовнішніх чинників. У зв'язку з цим виникає необхідність конкретизації напрямків дії та використання головних внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності суб'єктів господарювання.

1. Технологія. Технологічні  нововведення, особливо сучасні  форми автоматизації та інформаційних технологій, справляють найістотніший вплив на рівень і динаміку ефективності виробництва продукції (надання послуг). За принципом ланцюгової реакції вони спричиняють суттєві (нерідко докорінні) зміни в технічному рівні та продуктивності технологічного устаткування, методах і формах організації трудових процесів, підготовці та кваліфікації кадрів тощо.

2. Устаткуванню належить  провідне місце в програмі підвищення ефективності передовсім виробничої, а також іншої діяльності суб'єктів господарювання. Продуктивність діючого устаткування залежить не тільки від його технічного рівня, а й від належної організації ремонтно-технічного обслуговування, оптимальних строків експлуатації, змінності роботи, завантаження в часі тощо.

3. Матеріали та енергія  позитивно впливають на рівень  ефективності діяльності, якщо розв'язуються проблеми ресурсозбереження, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції (послуг), раціоналізується управління запасами матеріальних ресурсів і джерелами постачання.

4. Вироби. Самі продукти  праці, їхня якість і зовнішній  вигляд (дизайн) також є важливими  чинниками ефективності діяльності  суб'єктів господарювання. Рівень останньої має корелювати з корисною вартістю, тобто ціною, яку покупець готовий заплатити за виріб відповідної якості. Проте для досягнення високої ефективності господарювання самої тільки корисності товару недостатньо. Пропоновані підприємством (організацією) для реалізації продукти праці мають з'явитися на ринку в потрібному місці, у потрібний час і за добре обміркованою ціною. У зв'язку з цим суб'єкт діяльності має стежити за тим, щоб не виникало будь-яких організаційних та економічних перешкод між виробництвом продукції (наданням послуг) та окремими стадіями маркетингових досліджень.

5. Працівники. Основним  джерелом і визначальним чинником  зростання ефективності діяльності  є працівники — керівники,  менеджери, спеціалісти, робітники. Ділові якості працівників, підвищення продуктивності їхньої праці багато в чому зумовлюються дійовим мотиваційним механізмом на підприємстві (в організації), підтриманням сприятливого соціального мікроклімату в трудовому колективі.

6.Організація і системи. Єдність трудового колективу, раціональне делегування відповідальності, належні норми керування характеризують добру організацію діяльності підприємства (установи), що забезпечує необхідну спеціалізацію та координацію управлінських процесів, а отже, вищий рівень ефективності (продуктивності) будь-якої складної виробничо-господарської системи. При цьому остання для підтримування високої ефективності господарювання має бути динамічною та гнучкою, періодично реформуватися відповідно до нових завдань, що постають за зміни ситуації на ринку.

7. Методи роботи. За  переважання трудомістких процесів  досконаліші методи роботи стають достатньо перспективними для забезпечення зростання ефективності діяльності підприємства (організації). Постійне вдосконалення методів праці передбачає систематичний аналіз стану робочих місць та їхню атестацію, підвищення кваліфікації кадрів, узагальнення та використання нагромадженого на інших підприємствах (фірмах) позитивного досвіду.

8. Стиль управління, що  поєднує професійну компетентність, діловитість і високу етику взаємовідносин між людьми, практично впливає на всі напрямки діяльності підприємства (організації). Від нього залежить, у якій мірі враховуватимуться зовнішні чинники зростання ефективності діяльності на підприємстві (в організації).