Анализ конкурентной среды, планирование и внедрение эффективных методов управления предприятием

Позицию фирмы в отрасли определяют конкурентные преимущества. Под конкурентным преимуществом фирмы понимается преимущество,  высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами [205, 208].

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер [159] предложил расширенную концепцию конкурентного преимущества. Портер считает, что вся конкурентная стратегия сводится к достижению стратегических (или конкурентных) преимуществ. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать незамедлительно и как можно дольше. Функция его состоит в обеспечении доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, и в завоевании прочных позиций на рынке. Предприятия обходят

своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Конкурентное преимущество на основе низких издержек можно представить как стратегию конкуренции, рассчитанную на короткую перспективу, а конкурентное преимущество на основе дифференциации -стратегию   конкуренции, предполагающую длительную  перспективу (см. рис. 1.2).

Какому же типу конкурентного преимущества отдать предпочтение? Западные специалисты [9, 13, 24, 30, 51, 81, 159] считают, что в ряде случаев фирмы допускают большую стратегическую ошибку, пытаясь "гнаться за всеми зайцами", то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться. Эта проблема очень важна для российских предприятий, решающих проблему финансового оздоровления.

Как   показал   проведенный   анализ   ситуации   на  Рязанском станкостроительном предприятии стратегия дифференциации, на настоящем этапе, неприемлема, так как тенденция изменения потребностей направлена в сторону станков с ЧПУ. А принципиально новые разработки невозможны из-за недостаточного уровня развития сопутствующих отраслей, импортные же комплектующие делают продукцию неконкурентоспособной по цене. Поэтому, предприятие вынуждено изыскивать преимущества    за счет более эффективного использования имеющихся ресурсов.

То, как долго можно удержать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов [159]. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, высокий уровень информированности) можно удерживать более длительное время. Преимущества на основе уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации.

Второй  фактор,  определяющий  удерживаемость  конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество, конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Наличие у фирмы большого числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Чтобы сохранить преимущество нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Конкурентные преимущества реализуются в стратегиях конкуренции. Основные типы конкурентных стратегий, предлагаются И. Ансоффом и М. Портером в [13, 159]. Конкурентное поведение конкретной фирмы на рынке характеризуется   некоторой   только   ей   свойственной   комбинацией стратегических идей. Стандартных рекомендаций здесь нет и быть не может. Тем не менее, выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую  очередь,  зависит от того,  в рамках  стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

Фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех его сегментах, где они  сильнее    конкурентов [159, 23 7]. В таблице 1. 3 представлена характеристика различных типов стратегий фирм и их взаимосвязь с основными конкурентными преимуществами. Терминология восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского (1935 год) [240].

Таблица 1.3 Взаимосвязь стратегий фирм с конкурентными преимуществами по Портеру

Вторгаясь, в чужую для себя, сферу компания, как правило, наталкивается на ожесточенное сопротивление, а собственные отработанные приемы конкурентной борьбы с должной степенью действенности применить не может, так как здесь действуют иные правила игры. Даже самые мощные корпорации - виоленты не раз терпели поражение при попытках заняться специализированным производством. Их главный козырь, эффективность массового выпуска товаров, не срабатывает на узком специализированном рынке.

Противопоставить опыту патиентов в удовлетворении особых запросов покупателей им оказывается нечего. Не проще вытеснить и крепкую малую фирму с ее рынка, действующую в сфере стандартного бизнеса и использующую индивидуальный подход к потребителю и т.д.

Определение своего места в конкурентной борьбе и сопутствующих параметров конкурентной стратегии особенно важно для отечественных предприятий, не имеющих достаточного опыта работы в условиях конкуренции, при разработке стратегии финансового оздоровления.

Чтобы получить возможность управления достижением конкурентного преимущества предприятию необходимо определиться с факторами, через которые эти преимущества достигаются. Под фактором конкурентного преимущества мы будем понимать, как и в [209], - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы.

Традиционно в литературе [8, 24, 33, 38, 46, 82, 89, 199, 209 и др.] внешняя среда предприятия делится на микро- и макро-уровень. К внешней микросреде относятся поставщики, конкуренты, потребители и контактные аудитории (государственные органы, профсоюзы, банки, налоговые органы и т.п.). Внешняя макросреда представлена политической, экономической, демографической, научно-технической, культурной и природной средами.

Что касается факторов конкурентоспособности внутренней среды предприятия, то анализ литературы показал отсутствие однозначной их классификации, а также недостаточную проработанность механизма управления конкурентоспособностью предприятия в целом.

С позиций системного подхода можно утверждать, что вся система создания товара, как потребительской ценности, и доведение его до потребителя является источником конкурентных преимуществ фирмы. Потенциальные    возможности    повышения    конкурентоспособности определяются тем, какие ресурсы, какой структуры, какой производительности, в какой организации, с каким управлением и координацией фирма использует в своей деятельности и с какой скоростью она обновляет и совершенствует эти ресурсы, развивая свой потенциал как системный фактор конкурентного развития.

Исходя из вышеизложенного, мы считаем, что целесообразно все факторы конкурентоспособности предприятия во внутренней среде разделить на 3 группы:

I. Потенциал производства;

П. Потенциал развития;

III. Инвестиционный потенциал.

Взаимодействие и конкретная структура каждой группы факторов конкурентоспособности предприятия представлены на рис. 1.4. Все три группы оказывают друг на друга взаимное влияние и формируют базовый уровень конкурентоспособности предприятия.

Факторы,   определяющие  потенциал  производства  мы  будем классифицировать на подгруппы по основным факторам производства:

технико-технологический потенциал, кадровый потенциал (рабочая сила), сырье и материалы, потенциал организации производства. Составляющие потенциала   производства   обладают   свойствами   вариантности   и комплиментарности, следовательно, изменение уровня конкурентоспособности одного составного элемента ведет к корректировке остальных составляющих.

Потенциал развития предприятия определяется, прежде всего, уровнем потенциала маркетинга и менеджмента на предприятии, а так же уровнем инновационного и информационного потенциала. В современных условиях развития рынка в управлении фирмой должен присутствовать маркетинговый подход, который предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач.

Недостаточно только произвести продукцию с соответствующими характеристиками товара по замыслу. Необходимо, чтобы она своевременно дошла до потребителя и стимулировала его к покупке. Данная группа факторов конкурентоспособности находится на большинстве отечественных предприятий в зачаточном состоянии, из-за специфических условий производства и реализации продукции в советский период.

Группа   факторов   потенциала   развития   обладает   признаком переменчивости. При рассмотрении внутреннего потенциала, как единого целого, потенциалы производства и развития относятся к факторам внутренней среды. Но в отношении потенциала производства потенциал развития приобретает внешние признаки и воздействует на параметры его конкурентоспособности.

И последний, жизненно важный для любого предприятия, фактор конкурентоспособности - это инвестиционный потенциал. Инвестиционный потенциал как совокупность финансовых ресурсов накладывает, как правило, определенные ограничения. Ограничения, накладываемые инвестиционным потенциалом, особенно актуальны для отечественных предприятий. Тяжелое финансовое состояние не позволяет им направить нужные средства на поддержание и наращивание конкурентоспособности предприятия. Влияние инвестиционного  потенциала на конкурентоспособность предприятия изображено на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Влияние инвестиционного потенциала на конкурентноспособность продукции и предприятия

Финансовый  потенциал  определяется  финансовыми  ресурсами. Источниками финансовых ресурсов могут быть собственные и заемные средства. Таким образом, в данном пункте проведен анализ сущности конкурентоспособности на двух уровнях: товара и фирмы в целом, а также показана их взаимосвязь и взаимообусловленность. Выявлены и сгруппированы факторы конкурентоспособности на каждом из рассматриваемых уровней.

Управление конкурентоспособностью является необходимым условием для развития. Для организации работ по управлению конкурентоспособностью необходимо обеспечить возможность количественной оценки на уровне товара и предприятия с учетом всех факторов конкурентоспособности, так как без количественной оценки вся работа по поддержанию и повышению уровня конкурентоспособности носит необоснованный, стихийный характер и изобилует ошибками и провалами. В связи с этим, в следующем пункте представлен  проведенный  анализ  существующих  способов  оценки конкурентоспособности предприятия и продукции.

1.2   Современные подходы к оценке конкурентоспособности

1.2.1 Подходы к оценке конкурентоспособности товара

Сообразно стадийному характеру жизненного цикла (ЖЦ) товара оценка конкурентоспособности требуется на всех стадиях его ЖЦ.

Предпроектная оценка должна заключается в анализе потенциальной конкурентоспособности изделия, в основном представленной в виде определенного набора технико-экономических характеристик товара по замыслу, которые и составляют базу для разработки технического задания (ТЗ). Именно на этой стадии следует провести тщательные маркетинговые исследования. Чем более тщательно будут проводиться маркетинговые исследования, тем меньше риск принятия ошибочных решений на самых ранних стадиях ЖЦ продукта. Основными инструментами управления уровнем конкурентоспособности на данном этапе являются характеристики товара по замыслу.

Проектная оценка осуществляется на основе данных, полученных в процессе испытаний опытного образца изделия.  Причем, в отличие от предыдущей стадии, здесь оцениваются конкурентоспособность не только самого изделия, но также используемых комплектующих и материалов (конкурентоспособность элементной базы).

Производство и реализация. На этом этапе предполагается уточнение всего набора показателей конкурентоспособности новой продукции. Число оцениваемых показателей на данной стадии расширяется. Учитываются параметры, определяемые конкурентными преимуществами изготовителя и не являющимися характеристиками товара по замыслу, например, уровень информированности покупателя о товаре, удобство покупки, наличие гарантии и уровень сервисного обслуживания, комплектность поставки, условия оплаты, имидж изготовителя и т. д.

Эксплуатация. На предыдущих этапах оценка проводится изготовителем товара с целью определения перспектив его реализации. В процессе эксплуатации оценка проводится уже потребителем. В процессе эксплуатации изделия потребителем оценивается степень удовлетворения потребности. Данная оценка влияет на повторяемость покупки. Поэтому очень важно, чтобы результаты этой оценки доходили до изготовителя. Получаемая информация должна   служить   основой   в   процессе   управления   уровнем конкурентоспособности.