Анализ кадрового потенциала предприятия

       Коэффициент постоянства кадров равен отношению  численности работников, проработавших  весь период, к среднесписочной численности  работников за этот же период.

      Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

       Движение  рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации  в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости  число рабочих мест выражается фактической  численностью работников и числом вакантных  рабочих мест. 

       1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала 

       Найти квалифицированных сотрудников, в  том числе, на высокие позиции  в компании, становится все сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные  возможности, упущенное время, высокие  затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

      Развитие  персонала может быть общим и  профессиональным.

      Профессиональное  развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. [1]

      Профессиональное  же развитие работника связано с динамикой внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии, изменением стратегии и структуры организации, необходимостью освоения новых видов деятельности.

       Одним из основных элементов развития персонала  является его обучение. Обучение персонала – это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

      В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

      Профессиональное  обучение– приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.[5]

      Подготовка  новых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Она, как привило, осуществляется методами, выбранными самим организациями, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы. [21]

       Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

       Обучение  рабочих вторым (смежным) профессиям - это обучение лиц, уже имеющих  профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации.

       Такой вид обучения организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных  форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям. Перечень вторых (смежных) профессий, по которым проводится обучение рабочих, определяется предприятиями, исходя из конкретных условий производства.

       Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

       В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие  основные виды обучения персонала:

       Обучение  при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

       Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями  в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

       Повышение квалификации занимает особое место  в обучении персонала предприятия  как основной способ обеспечения  соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники  и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. [2]

     Существует  две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом  от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочие).

    Обучение  на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

    Существует  несколько видов обучения на рабочем  месте. Наиболее известный - метод инструктажа  или наставничества. В этом случае работника обучает более опытный  сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

     Инструктаж (наставничество) отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

-повышение  качества подготовки и квалификации  персонала;

-развитие  у новых сотрудников позитивного  отношения к работе;

-предоставление  новым сотрудникам возможности  быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

-экономия  времени руководителей подразделений  на обучение новых работников;

-предоставление  наставникам возможности карьерного  роста, поощрение их за хорошую  работу, признание их заслуг перед  компанией;

-снижение  текучести кадров;

-подготовка  документов «План вхождения в  должность» и «Лист оценки  и развития компетенций».

     Преимуществами  данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником  и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков.[11] 

               1.4 Управление мотивацией и стимулирование персонала . 

     Давно уже стало аксиомой, что достижение высоких результатов трудовой деятельности не возможно без мотивации и стимулирования работников, то есть системы мер, побуждающих работника к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. И хотя мотивация и стимулирование в теории противоположны по направленности — стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация — его изменению, развитию, — на практике эти методы всегда идут вместе, дополняя друг друга. Тесная их взаимосвязь особенно наглядна с наступлением глобального финансового кризиса: мы не можем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

     Стимулирование  труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере  труда, материальная оболочка мотивации  персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую реализовать себя как личность, и как работник одновременно. В широком смысле стимулирование – это поощрение лучших, наказание худших, продвижение по службе наиболее знающих и перевод на другое место некомпетентных.[12]

     Высокая мотивация персонала – это  важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть  без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без  заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

     Работодателю  всегда необходимо помнить, что принятый в компанию специалист становится долгосрочной инвестицией, а подлинная мотивация возможна только тогда, когда работа в организации способствует непрерывному развитию и совершенствованию профессиональных навыков человека, позволяет ему чувствовать себя востребованным.

     Не  стоит рассматривать мотивацию  сотрудника по частям, поскольку материальная и нематериальная её составляющие всегда образуют единый комплекс технологий стимулирования.

     В связи с этим необходимо проанализировать систему мотивации персонала.

     Основными видами стимулирования работников являются: материальное, моральное, организационное  стимулирование и стимулирование свободным  временем.

     Предкризисные годы характеризовались активным развитием  и использованием на предприятиях и  в компаниях, прежде всего материального стимулирования, обеспечивающего повышение материальной заинтересованности работников в достижении определенных целей и результатов, как наиболее действенного. Материальное стимулирование требует со стороны применяющей его компании серьезных затрат

     К материальным вознаграждениям относятся  – премии, пособия, оплата очередных  отпусков, больничных листков, система  бенефитов (оплата мобильного телефона, предоставление автомобиля). Спектр льгот, предоставляемых в рамках материального  вознаграждения, довольно широк.

     Система льгот направлена на создание приемлемых условий труда и быта персонала. В западных фирмах к льготам относятся  особый режим работы и отдыха, страхование  жизни, отплата транспорта, питание  во время работы, получение юридических консультаций и другие. Иногда используется «компенсация по принципу кафетерия», т.е. система, при которой работникам позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с потребностями.[17]

     Несмотря  на то, что заработная плата, различные виды материального поощрения и льгот остаются основными факторами мотивации сотрудников, следует помнить, что рост заработной платы действует в качестве мотиватора только в течение первых 2-3 месяцев.[16]

     Использование денег как мотивационного средства имеет некоторые ограничения и недостатки. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается. Хорошо материально обеспеченный человек работает не только ради денег. Чем старше становится человек, тем более значимыми для него являются покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается.