Анализ и оптимизация методов принятия управленческих решений в организации

1. Последствия проблемы ( капиталоемкость, эффективность, влияние

           на … и т.п.);

2. Воздействие на  организацию  (  что  произойдет  в  результате

           решения проблемы);

3. Срочность проблемы и ограничения по времени;
4. Степень использования способностей и времени руководителя;       

       5) Внимание к проблеме ( может ли проблема решиться  сама  собой или она будет решена в ходе решения других проблем).   Изучение  этих  факторов  позволяет  менеджеру  определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.            Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам,  то с  их  рассмотрения  разумно  и  начать  процесс  выбора.  Эти  результаты именуются "критериями решения"  и  представляют  собой  основу  фактически осуществляемого выбора. Менеджерам  важно  четко  представлять,  чего  они хотят достичь. Ключевой вопрос  в  данном  случае  таков:  «Какие  факторы следует учитывать, делая  выбор?»  Этот  вопрос  порождает ряд факторов, которые должны быть учтены  при  выборе  решения.  В  ситуации  группового принятия решения постановка такого  вопроса  предполагает,  что  лица,  на деятельность  которых  должно  повлиять  данное  решение,   будут    иметь возможность  высказать  свои  предположения, требования.        Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности

для  организации. 

Стадия 2.

Выработка решения.

  На этой стадии осуществляется выработка альтернатив.  При  обсуждении стандартных решений это не  составляет  проблемы.  Например,  при  сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При  рассмотрении  других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.          Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и  выбора  наилучшей.  Иногда  все  варианты  решения  выглядят хорошими, и ни одно  не  кажется преимущественным.  Поэтому,  чтобы  сделать выбор,  менеджер  нуждается   в   определенных   средствах   для   сравнения альтернатив.       Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть  сравнен друг с другом или оценены  для последующего выбора  лучшей  из  них.  Оценка предполагает    определение    отрицательных    и    положительных    сторон рассматриваемых  альтернатив  и  установление  между  ними  некоего   уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и  качественные, или неосязаемые, измерители.  Определяя   выбор   альтернативных   вариантов   решения   проблемы,

руководитель,  стремясь  увеличить  вероятность  получения   более   высокой отдачи, может пожелать столько  альтернативных  решений,  сколько  возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при  большем  числе  умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом  выбор из  них одного становится тем труднее, чем  их  больше,  практически  осуществляется только одно действие  из  возможных,  поэтому  рекомендуется  предварительно определить  экономическую  целесообразность,   трудоемкость   и   выгодность изыскивать  все   возможные   альтернативы   решения.   Выбор   определенной альтернативы включает оценку эффективности  решений,  определение  ожидаемой отдачи выхода за  минусом  входа  с  использованием  формально-логических  и

эвристических методов,  базирующихся  на  творческих  способностях  и  опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки  эффективности  решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.            Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его  или  переложить на другого, так как  в ходе данного  этапа  принимающий  решение  вынужден брать на себя  определенные  обязательства  по  будущему  курсу  действий.  Хороший анализ альтернатив   позволяет  резко  сузить  рамки  выбора.  При выборе альтернативы  могут   использоваться  три  подхода:  учет  прошлого опыта; проведение эксперимента;  исследованием анализ.          

       Считается,  что  наиболее   общим   и,   возможно,   наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований  и анализа. Этот метод предусматривает  решение  проблемы  на  основе  поиска взаимосвязей  между  наиболее  важными  ее  переменными,  ограничениями  и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным  целям.

Стадия 3.

Выполнение  решения.

     Это завершающая стадия, состоящая из организации  выполнения  решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой  менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения  сделан,  то  оно обязательно будет выполнено.    Следующий  этап  –  это  встраивание  в  решение  механизма  получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна  стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по  выполнению  решения. Когда система  такого отслеживания  отклонений  работает  эффективно,  тогда проблемы в выполнении решений могут  быть  предотвращены  до  того  как  они появятся.  Утверждение решения. Процедура утверждения  решения  является  подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций,  поскольку на  предыдущих  этапах  механизма  формирования  решения   отыскивался,   по существу,   наилучший   вариант   и   способ   его   осуществления.   Однако необходимость  выполнения  этой  работы  обусловлена  также  и  требованиями законности, указывающими, что решение  достигло  такого  пункта,  когда  все члены  коллектива,  привлекаемого  к  решению  проблемы,   взяли   на   себя определённую ответственность.            При   определённом   варианте   решения   руководителю   подчас   необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или  с  коллективом  работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель,  поскольку  он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности  вверенного ему коллектива, выполняя  возложенные  на  него  функции  в  соответствии  с принципом единоначалия Выполнение решения –  это  устранение  породившей  его   проблемы,  по отношению к которой было принято решение.    Организация выполнения  решения  предусматривает   координацию  многих людей.  Менеджер  должен  стремиться  избегать   потенциальных   конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на  реализацию  решения,  расставить  их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.          Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования. Полученная в ходе отслеживания информация  необходима  для  проведения корректировки действий. Отслеживание и  обратная  связь  занимают  в  работе менеджера  много времени.  При  этом  информация  из  первоисточника  всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В  первом

случае  замечается  больше  деталей  и  нюансов,  делается  более  правильная

оценка  и достигается более верное восприятие  потенциальных   проблем  и  их решений. Это также  позволяет  показать   подчиненным  интерес  менеджера  к выполняемому решению.      Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она  включает в  себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это  умение держать все, что связано с проблемой, в голове  в  течение  всего  процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет  менеджеру  с развитой интуицией  быстро  переходить  от  этапа  к  этапу.  Часто  опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются  объяснить,  как  они  это сделали. 

2.  Анализ методов принятия управленческих решений

       Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ, подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений. Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало споров ведется вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Принятие решений иногда приводит лишь к пустой трате времени, а иногда служит для менеджера наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск правильного решения.

Рисунок 2 - Управленческий подход к формированию системы управленческого анализа

     Данный  подход раскрывает непосредственно управленческий аспект, то есть принятие решения в процессе управленческого анализа. Его отличительной особенностью является то, что он не раскрывает внутреннего механизма управленческого анализа.

     Все методы принятия управленческих решений можно  объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

                Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на  аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.                                                                                                                                                            Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «Мозговой штурм» или «Мозговая атака».                  Метод «мозговой атаки».  Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие, высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.                  Примером коллективного принятия решений может служить Метод «Дельфи».

     Получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там  мудрецами – предсказателями  будущего.    Метод «Дельфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.               С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Дается возможность заменить прямые дебаты тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов (с помощью анкет) и, использовав обратную связь, т.е. доводя до сведения экспертов мнение, полученное посредством рассчитанного согласованного мнения по предшествующим вопросам той или иной прогнозируемой проблемы получить более уточнённую оценку.  Оптимальным является месячный интервал между опросами экспертов.

    Недостатки  метода:          - оценка слишком сильно отличающихся от других, практически исключается, несмотря на то, что она может оказаться более верной, чем остальные, т.е. большинство экспертов могут сойтись в ошибочной оценке;

    - трудность четкой формулировки вопросников, громоздкость стиля изложения, вызывающего отрицательную реакцию отвечающих на анкету;

    - ответы высококомпетентных экспертов  разбавляются оценками менее информированных специалистов.

  Японская  (кольцевая) система принятия решений – «РИНГИСЁ»

  Её суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку,  совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников.

б) диктатора  – за основу берется мнение одного лица. Характерен для военных организаций, а также для принятия решений  в чрезвычайных обстоятельствах.

в) принцип  Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности.

г) принцип  Паретто используется при принятии решений. Когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели.

д) принцип Эджворта исп. В том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

     Метод коллективной генерации идей.  Также является методом принятия экспертных решений. Он характеризуется следующими критериями:

- не  допускается критика;

- оценка  предложений осуществляется позднее;

-приветствуется  оригинальность и нетривиальность  идей (чем необычнее идея, тем  лучше);