Адаптация персонала в организации

   Все сказанное позволяет нам принять определение структуры, наиболее удобное для нашихцелей - исследование задач анализа и оптимального синтеза организационных механизмов. За основу примем естественное представление организационной системы в виде совокупности вэаимоспязанных подсистем. Особо выделим две подсистемы:

1. центр и внешнюю среду;
2. Остальные подсистемы будем называть элементами.

   Центр является управляющим органом организации и стремится обеспечить ее эффективное функционирование, принимая те или иные решения. Внешняя среда определяется состоянием природы и других подсистем, внешних относительно рассматриваемой. Наконец, каждый элемент структуры определяется набором переменных, характеризующих его состояние. Связи между подсистемами будем изображать в виде структурного графа (схемы). Вершины графа соответствуют подсистемам (центру, внешней среде и элементам), а дуги отражают связи между ними. Природа связей может быть самой различной (обмен информацией, сообщение управляющих воздействий, поставки продукции от одного элемента другому и т. д.). Связи можно классифицировать на горизонтальные (между элементами), вертикальные (между центром и элементом) и внешние (между центром, элементами и внешней средой). Состояние организации определим как совокупность состояний ее элементов. Безусловно, не любое состояние является допустимым в силу наличия тех или иных ограничений и связей.

   Следующим шагом в описании организации является описание ограничений, определяющих возможные состояния организации. Эту составляющую модели организации будем называть моделью ограничений.

   Наконец, последней составляющей модели организации является механизм функционирования (организационный механизм). Он представляет собой набор правил (процедур, функций, операторов, инструкций, положении, законов и т. д.), регламентирующих действия центра и всех элементов системы.

   Нетрудно провести аналогию между рассмотренным подходом к описанию организационных систем и развитым в теории управления описанием систем с помощью структурных схем и фазовых переменных (аналог структуры), области возможных фазовых состояний (аналог модели ограничений) и, наконец, закона изменения управляющих параметров (аналог механизма функционирования). Такой подход в теории автоматического и оптимального управления оказался весьма удобным и конструктивным. Обратим также внимание на определенное сходство введенных понятий для описания организаций с аналогичными понятиями, применяемыми в практике управления народным хозяйством (отраслевая структура, технологические ограничения, хозяйственный механизм). Такое сходство весьма полезно при построении моделей реальных организационных систем. Многие понятия, вводимые ниже, также будут иметь яркую содержательную окраску. С методологической точки зрения выделение механизма функционирования в качестве одной из составляющих модели организации естественным образом приводит к задаче оптимального синтеза организационных механизмов при заданных структуре и модели ограничений организационной системы.

3.2 Применение метода  шкалирования в оценке существующей системы адаптации персонала в организации

Обзор методов оценки персонала

   Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

   Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

   Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

   Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

   Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

   Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов.

   Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

   Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

   Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

   Оценка по методу «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

   Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес.кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения.

   Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес.кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

   Aссессмент-центр - это совокупность бизнес.кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов.

   Точность этого метода в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес.кейсов в процедуру assessment.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

   Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

   Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR.менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год.

   По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

   Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Применение  метода шкалирования оценке персонала 

   Методы шкалирования — количественное выражение признаков многомерных субъективных оценок в отношении объектов (физических, эстетических, социальных и др.).

   Всякое правило приписывания  чисел определенным сторонам  объектов, явлений или событий  создает некоторую шкалу. Использование  различных приемов в приписывании  чисел некоторым свойствам воспринимаемых  объектов ведет к получению  различных шкал. Получаемые таким  путем шкалы называются субъективными  (или психологическими) в противоположность  физическим шкалам для измерения  определенных качеств объектов. Для субъективного шкалирования  исследователями применялись как  классические психофизические методы (метод средней ошибки, минимальных  измерений, постоянных раздражителей), так и новые психологические  методы, которые можно разделить  на две группы. К первой группе  относятся прямые методы: уравнивания  интервалов, прямой числовой оценки, парного сравнения, ранжирования. Ко второй группе относятся  непрямые методы: фехнеровский метод  шкалирования, основанный на едва заметных различиях; шкалы, основанные на равной дисперсии и времени реакций.

   Наиболее часто применяемые методы  построения субъективных шкал:

   Метод прямой субъективной  оценки величины  стимула с использованием стандартного раздражителя и ряда переменных. Стандарт обозначается некоторым удобным числом (или 1, или 10, или 100). Задача испытуемого — обозначить числами переменные раздражители так, чтобы эти числа отражали величину отношений между стандартным и переменным.

   Метод отбора из ряда раздражителей субъективно-половинного или удвоенного раздражителя по сравнению с некоторым исходным стандартным раздражителем, затем половинный или удвоенный по сравнению с только что подобранным раздражителем и т.д.

   Метод равных интервалов. Этот метод применяется в том случае, когда к двум данным раздражителям требуется найти третий, который должен находиться посередине между данными раздражителями, т.е. должен столько же отличаться от первого, сколько и от третьего. Можно провести деление дальше: между одним из первоначально данных и найденным раздражителем найти промежуточный.

   Метод шкалирования предполагает  бальное определение значений  показателей, причем эти балы  характеризуют степень выраженности  показателя. Пример использования  метода шкалирования представлен  в таблице №1 (приложение №1) . Этот метод, напоминающий систему  школьных оценок, не связан с  большими затратами на разработку  и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом  проблем. Числовое обозначение  выраженности показателя предполагает  широкое поле интерпретации у  оценщика (в зависимости от уровня  его собственных претензий).

   Чтобы снизить субъективизм при  использовании такого метода, используют  другую его разновидность-метод  шкалирования рейтингов описаний  поведения. При этом числовые  значения шкалы интерпретируются  подобным описанием образа действий, соответствующего данному числовому  значению. Пример использования  рассматриваемого метода представлен  в таблице №2.

   Качество данного метода повышается  при возрастающей конкретизации  описания отрезков шкалы. При  этом следует стремиться к  непосредственному отражению в  шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.