Модернизация государственного управления

 

Система использует веб-службы XML для интеграции с системой растаможивания Австрийского министерства финансов, обеспечивая таким образом более быстрое и 

комплексное обслуживание, способствующее расширению торговли. Теперь товарам не приходится лежать на границе в ожидании разрешения на ввоз в Евросоюз, а это означает, что австрийским розничным и оптовым продавцам уже не требуется держать их на складах в течение длительного времени. Среднее время хранения импорта сократилось на пять дней, поскольку компании теперь могут с гораздо большей точностью рассчитать сроки его прибытия.

 

 

 

2. Факторы успеха модернизации

 

 

2.1 Руководство

 

Модернизация структуры  управления является главной задачей в деле реорганизации управления. Она затрагивает каждого – либо как гражданина или предпринимателя, либо как государственного служащего. Реорганизация является ресурсоемким начинанием, требующим целевого государственного финансирования, а также обучения и координации деятельности государственных служащих. Зачастую то, что является технически осуществимым, неприемлемо с организационной, политической или социальной точки зрения.

 

Модернизация включает в себя планирование и стратегию, сотрудничество между различными государственными органами, партнерство государства и частного сектора, управление проектами и внедрение информационных технологий. Учитывая многоплановость стоящей задачи, опыт показывает, что успешное воплощение в жизнь проекта модернизации в значительной степени зависит от искренней заинтересованности и целеустремленности руководства.

 

Решительные действия руководителей  в сочетании с ясным пониманием цели должны обеспечить формулирование политики, целей и задач модернизации, а также организацию общегосударственной инфраструктуры и программ внедрения технологий – с установленным графиком и промежуточными результатами. Руководители следят за обеспечением качества работы и ориентации на клиента, а также решают множество вопросов, неизбежно возникающих при такой радикальной реорганизации. С самого начала реализации проекта определяются четкие сферы ответственности, при этом активную роль в мониторинге и контроле выполнения плана модернизации играют заинтересованные сотрудники соответствующих ведомств, а руководители высшего звена несут ответственность за конечные результаты.

 

Сегодня лица, ответственные  за принятие решений, также понимают необходимость учета модернизации при разработке законов и внесении поправок в нормативные акты. Например, как повлияет новый закон на обслуживание клиентов? Означает ли принятие законопроекта, что клиентам придется заполнять еще одну форму?

 

Руководство осуществляется как политической, так и административной ветвями власти: избранными законодателями и министрами, назначенными должностными лицами, а также профессиональными чиновниками высшего звена и  
ИТ-директорами (CIO). Когда полная ответственность за проведение модернизации государственной структуры управления возлагается на одного из главных членов кабинета министров, это служит мощным сигналом для всего государственного сектора и общества в целом. Высокопоставленные сторонники программы способны обеспечить поддержку в различных государственных органах и послужить противовесом противникам идеи – людям, которые по каким-либо причинам предпочитают сохранить существующее положение дел и обладают определенной властью или влиянием, чтобы создавать препятствия проведению реорганизации.

 

Еще более усложняет  модернизацию тот факт, что власти действуют на многих уровнях – наднациональном, федеральном (центральном), региональном и местном. Кроме того, государству приходится прибегать к помощи рынка, привлекая опыт специалистов, услуги и решения, однако у него нередко существуют особые требования ко всем этим компонентам.

 

Власти каждого государства  имеют свои особенности, поэтому  и задачи модернизации в различных  странах ставятся разные. Программы модернизации адаптируются к ситуации в каждом конкретном государстве и национальной культуре, и только высшее руководство способно определять нужную организационную структуру и методы управления процессом реорганизации.

 

Так, например, некоторые  власти предпочитают централизованный подход со строгим контролем, когда  решения принимаются на самом  верхнем (центральном) уровне, а другие склоняются к более децентрализованному подходу, когда решения принимаются на уровне ведомств или муниципальных властей.  
Или же может существовать промежуточный вариант, некий центрально-периферийный подход с попыткой соединить централизованные и децентрализованные методы.

 

Как централизованный, так  и децентрализованный подход имеет  свои преимущества и недостатки. Благодаря  централизации органы власти повсеместно  получают возможность использовать имеющиеся ресурсы и квалифицированные  кадры, избегать дублирования и получать экономию за счет масштаба. В то же время децентрализация приносит более быстрые результаты и больше новых технологий, а также обеспечивает большее соответствие ресурсов местным потребностям.

 

Независимо от подхода  все государственные организации готовятся к ожидающим их сложностям и переменам. Модернизация государственной структуры не может быть разобщена и протекать сама по себе: каждая перестройка бизнес-процесса, каждое внедрение ИТ-системы или каждый проект реорганизации управления связаны между собой, и все они рассматриваются как средства достижения поставленной цели. Например, проект внедрения информационных технологий крайне важен для любого бизнес-процесса – он изменит облик организации и затронет важные юридические и организационные вопросы. Именно по этой причине руководство проектом осуществляется должностным лицом высокого ранга, а не техническим специалистом.

 

Руководители высшего  звена отдают должное широким  возможностям современных технологий: сетям и Интернету, средствам совместной работы, системам управления знаниями и интеллектуальным бизнес-системам, а также системам управления документооборотом, производительностью, сетевой безопасностью и пользовательскими интерфейсами.

 

Вместе с тем лица, принимающие решения, отмечают, что выявление рисков и управление рисками являются важным аспектом любой программы реорганизации. Многие государственные структуры оценивают вероятность и серьезность опасностей путем количественного анализа рисков и для этого используют принципы финансирования с учетом рисков, контроль за ходом выполнения проекта, а также инструкции для должностных лиц.

 

Кроме того, большинство  клиентов корпорации Microsoft в государственном  секторе не ограничивается традиционными  бюджетными методами оценки результатов деятельности, поскольку, как считают они, строго финансовый подход не всегда может точно отразить результативность и эффективность работы государственных организаций по обслуживанию граждан и компаний. Поэтому для оценки результатов своей деятельности государственные структуры зачастую используют некий подход «сбалансированных отметок», при котором результаты будущей деятельности увязываются с уровнем обслуживания клиентов, реорганизацией внутренних процессов и обучением сотрудников.

 

 

Правительство Хорватии⁵

Министры правительства Хорватии, стремясь продемонстрировать на собственном  примере твердое стремление к  проведению модернизации, решили повысить эффективность процесса принятия своих  решений. Созданный для этой цели портал электронного правительства взаимодействует с существующими ИТ-системами различных подразделений государственного аппарата, предоставляя должностным лицам правительства, а также различным министерствам и ведомствам необходимые услуги. Министры, ранее принимавшие участие в различных совещаниях правительства, например, в заседаниях кабинета, основанных на использовании бумажных документов, теперь могут с помощью сенсорного интерфейса с интуитивно понятными принципами работы просматривать повестку дня, документы кабинета, сведения по истории вопроса, рекомендации специалистов и другую информацию из разных государственных органов.

 

Сегодня у министров  и их сотрудников есть средства для  поиска информации и передачи ее другим заинтересованным лицам; они также  могут анализировать данные в соответствии с поставленными перед ними задачами. Портал существенно сокращает процесс подготовки к заседаниям правительства и благодаря открытым стандартам облегчает взаимодействие, позволяя различным организациям работать вместе и устанавливать связи между своими разнородными ИТ-системами. Теперь весь процесс принятия решений, начиная с самого начала, проходит в условиях взаимного сотрудничества, что улучшает качество решений правительства и в конечном итоге идет на пользу всей стране.

 

 

2.2 Расширение возможностей для служащих

 

В европейских странах  государственные служащие всегда занимались оказанием услуг, заслуживающих  доверия пользователей. При этом сами они представляют собой один из важных аспектов модернизации государственного управления. Граждане и компании уважают высокую профессиональную этику и преданность делу, существующие в передовых структурах государственной власти. Это не в последнюю очередь объясняется тем, что такие организации имеют прочную репутацию в области сохранения и защиты личной и коммерческой информации.

 

Когда данные хранятся в  закрытых картотечных шкафах или  в унаследованных компьютерных системах, не составляет труда выяснить, кто за какую информацию отвечает. Однако многие государственные органы больше не хотят использовать бумажные документы и поддерживать раздельные информационные системы, поскольку это уменьшает их возможности по стратегическому использованию информации.

 

И хотя административные процедуры крайне редко осуществляются от начала и до конца одним и  тем же человеком, традиционная структура  государственного управления, поддерживающая обособленную деятельность отдельных  государственных структур, может порождать культуру труда, при которой некоторые государственные служащие рассматривают информацию как ценность, которую необходимо охранять и держать у себя, не передавая другим служащим, организациям или клиентам. Таким образом, задача государственных органов заключается в том, чтобы при соблюдении требований защиты данных и «проявления бдительности» собирать знания сотрудников и предоставлять их другим, тем самым расширяя возможности государства – и всего общества в целом – по наилучшему использованию этой «государственной» информации.

 

Традиционные модели деятельности, как правило, вызывали недружелюбное отношение к государственным  служащим. Этим работникам зачастую отводилась роль винтиков в механизме индустриальной эпохи: их уделом было многократное выполнение одной и той же функции; кроме того, им не предоставлялась возможность учиться и вносить какие-либо нововведения в свою деятельность. Сегодня государственные организации стремятся внедрять новые модели управления информацией и производительностью труда, обеспечивающие развитие квалифицированной и мобильной рабочей силы во всем государственном секторе.

 

Органы власти хотят, чтобы их сотрудники могли работать в группе, были открытыми и легко  взаимодействовали с коллегами, будучи постоянно подключенными к информационным ресурсам. Они стремятся создать такие государственные службы, которые четко нацелены на общественные интересы и способны получать необходимые результаты. Государство не хочет, чтобы современные служащие, независимо от сферы их деятельности – будь то участие в разработке политики или обеспечение высокого качества услуг, – использовали методы работы вчерашнего дня.

 

И хотя сопротивление  в сфере культуры труда внутри государственного сектора иногда является препятствием для проведения реформ, многие государственные организации стараются продемонстрировать своим сотрудникам достоинства интегрированного предоставления услуг как в корпоративном, так и в личном плане, а также показать им ту пользу, которую привносит сотрудничество в их повседневную деятельность. Кроме того, перемены в культуре становятся возможны, когда государственные структуры открывают свои двери новым людям и идеям, что требует эффективного подбора кадров, обучения сотрудников и руководства их деятельностью.

 

Многие органы власти в Европе стремятся к тому, чтобы государственные услуги лучше отражали разнообразие интересов обслуживаемых людей, и ставят перед собой цель увеличить число работающих у них женщин, этнических меньшинств и людей с ограниченными возможностями. Те государственные учреждения, которые хотят, чтобы их сотрудники придерживались общегосударственного подхода и меньше беспокоились о ведомственных границах, поощряют переход людей из одной организации в другую, например, устанавливая квоты перемещений как для старших, так и для младших должностных лиц.

Более того, государственные  учреждения предпринимают попытки  повысить свою конкурентоспособность  как работодателя с целью привлечения  молодых выпускников и противодействия  стремлениям руководящих работников к поискам вариантов развития карьеры в частном секторе. Используемые здесь подходы различаются в зависимости от культуры труда и традиций конкретной страны, но зачастую они включают установление в государственном секторе более высокого уровня зарплат, дифференцированных схем оплаты и систем премий за производительную работу или рост эффективности, а также обеспечение быстрого продвижения по служебной лестнице людей, демонстрирующих высокий потенциал, временное откомандирование на работу в частный сектор или прием на государственную службу представителей бизнеса, создание условий для повышения квалификации служащих и их непрерывного обучения на протяжении всей жизни, предоставление контрактов на короткие сроки или с частичной занятостью и в целом улучшение управления кадрами.

 

Наряду с формированием  более современной рабочей силы, сегодня, как и в прежние времена, необходимо укреплять и поддерживать фундаментальные ценности государственных  служащих: преданность делу, честность  и этику поведения.

 

Руководители органов власти говорят, что их служащие сталкиваются с более серьезными задачами и имеют дело с более широким кругом вопросов, чем их коллеги из коммерческих компаний, где работники, как правило, имеют узкую сферу деятельности и отвечают на вопросы предсказуемого характера.  
В государственном же секторе не всегда возможно предсказать или контролировать характер обращений граждан или политиков, поэтому служащие должны уметь отличать более важные звонки от других, не требующих незамедлительного решения. Ответ на вопрос по налоговой декларации, несомненно, важен, однако звонок в социальные службы может быть вопросом жизни и смерти. Это накладывает свои требования к режиму работы, квалификации кадров, их обучению и процессам делопроизводства.