Разработка ассортиментная политики. Методы бережливого производства

Целями бережливого  производства являются:

   - сокращение  трудозатрат,

   - сокращение  сроков разработки новой продукции,

   - сокращение  сроков создания продукции,

   - сокращение  производственных и складских  площадей,

   - гарантия  поставки продукции заказчику,

   - максимальное  качество при минимальной стоимости.

К инструментам бережливого производства относят:

1. Система  TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием.

2. Система  6 S (сортируйте, соблюдайте порядок,  содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).

3. Быстрая переналадка   (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм». Переналадка в одно касание (One-touch setup) — вариант SMED.

4. Кайдзен(kaizen) — непрерывное совершенствование.

5. Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

6. Канбан, вытягивающее производство — продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу.

7. Точно в  срок— система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек Канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.

8. «Пока — ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Бережливое  производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала.

5 С - Пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы "С":

Сейри: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем, чтобы убрать последние.

Сейтон: аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждый предмет на свое место.

Сейсо: поддерживать чистоту.

Сейкецу: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех С.

Сицуке: придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнение первых четырех С.

                        Алгоритм внедрения (по Джиму  Вумеку)

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный  взять на себя ответственность);

Получить  необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного  источника);

Найти или  создать кризис (хорошим мотивом  внедрения Лин служит кризис в  организации);

Составить карту  всего потока создания ценности для  каждого семейства продуктов;

Как можно  быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах  должна быть доступна персоналу организации);

Стремиться  немедленно получить результат;

Осуществлять  непрерывные улучшения по системе  Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

 

 

 

 

2.4 Пять принципов.

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

 

1. Принцип  понимания ценности  - предполагает  необходимость понимания того, что  является ценностью для конечного  потребителя.  Ценность при этом  рассматривается как понятие,  находящееся вне производства.

 

2. Принцип  выявления потока создания ценности - когда будет определено то, что  является действительно ценным  для потребителя, необходимо проанализировать  действующую систему производства  и установить, где действительно  создается ценность. Если действие  не создает ценности, необходимо  рассмотреть возможность его  изменения или удаления из  процесса.

 

3. Принцип  потока изделий и борьбы с потерями – предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки. Значительное сокращение или полную ликвидацию девяти основных видов потерь.

 

4. Принцип  вытягивания, по которому подразумевается,  что  вместо того, чтобы работать  на склад, потребителю должна  быть предоставлена возможность  «вытягивать» готовые изделия  из производственной системы.  Никакая работа не выполняется,  если ее результаты не могут  быть сразу использованы в  последующих операциях.

 

5. Принцип  постоянного совершенствования  - когда будут устранены все  потери из технологических процессов,  а продукция будет плавно и  непрерывно двигаться по мере  поставки ее потребителю, станет  понятно, что не будет конца  процессу постоянного совершенствования,  например сокращению времени  операций, себестоимости, площадей, дефектов и объема работ.

Другие принципы:

Превосходное  качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение  и решение проблем у истоков  их возникновения);

Гибкость;

Установление долговременных отношений с заказчиком (путем  деления рисков, затрат и информации);  

2.5 Внедрение бережливого производства

 

Целесообразно внедрять бережливое производство в  организации по следующим причинам:

1. Высокая  себестоимость продукции.

2. Низкое качество  продукции.

3. Устаревшие  технологии.

4. Устаревшее  оборудование.

5. Высокая  энергоёмкость.

6. Высокаязатратность производства.

7. Нарушение  сроков поставок.

8. Нехватка  квалифицированного персонала

9. Высокая  конкуренция на рынке.

Алгоритм  внедрения LEAN – идеологии может  быть следующим:

1. Найти проводника  перемен (нужен ЛИДЕР, способный  взять на себя ответственность).

2. Получить  необходимые знания по системе  LEAN (знания должны быть получены  из надежного источника).

3. Найти или  создать кризис (хорошим мотивом  внедрения LEAN служит кризис в  организации).

4. Составить  карту всего потока создания  ценности для каждого семейства  продуктов.

5. Как можно  быстрей начинать работу по  основным направлениям (информация  о результатах должна быть  доступна персоналу организации).

6. Стремиться  немедленно получить результат.

7. Осуществлять  непрерывные улучшения по системе  Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Временной диапазон внедрения инноваций может быть совершенно разный. Это зависит от размеров и направления деятельности компании, от того, насколько готов  к изменениям персонал, была ли проведена  предварительная подготовка.

Реализация  концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося  бизнеса. В первом случае набор разовых  мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов  в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого  производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными  и параллельными шагами.

Все начинается с наведения порядка и наглядной  демонстрации неудобств, вызванных  большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению  стратегических целей от высшего  уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой  маркетинга и выстраиванием цепочек  внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для  внутренних, так и для внешних  потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к  реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению  бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение  сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с  помощью и на основе тотальных  инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление  этих инициатив в сторону поддержания  непрерывного движения потока с помощью  инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас  к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система  тотального обеспечения качества и  уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в  рамках периодических мероприятий  по прорывным улучшениям способны совместными  усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное  касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

В бережливом производстве особое значение имеет  информационное обеспечение, которое  также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность  потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности  самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие  в системе четкого управленческого  учета, обеспечивающего пользователей  только релевантной информацией, которая  всегда достоверна, своевременна и  объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.[3]

 

Установлено семь видов основных ошибок при внедрении  технологии бережливого производства:

1. Непонимание  роли руководства при внедрении  системы LEAN.

2. Построение  «Системы», не обладающей необходимой  гибкостью.

3. Начало внедрения  не с «основ».

4. Изменяются  рабочие места, но не меняются  привычки.

5. Все измерять (собирать данные), но ни на  что не реагировать.

6. «Паралитический  анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений).

7. Обходиться  без поддержки.

В бережливом производстве важно внимание высшего  руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено  внедрением бережливого производства – результат будет, если не заинтересовано – это пустая трата времени. Lean – это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях – формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Что касается образа действий руководителей, то в  системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана  ошибка? Мнение руководителя, что все  должно совершаться без сучка  и задоринки, неверно – в любом  деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она  больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при  их решении ошибки – в порядке  вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.