Аттестация персонала в Муниципальном учреждении здравоохранения «Городской клинической больнице № 11» г. Кемерово

     Основные  психологические правила аттестации (оценки):

     1) Обязательное сообщение результатов  работнику. 

     2) Оценку нельзя соединять с критикой.

     3) Нельзя говорить сотруднику одновременно  о результатах аттестации и  об оплате труда.

     4) В обязательном порядке нужно  объяснить сотрудникам, что аттестация  кадров — это не карательный  инструмент для увольнения неугодных  или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

     По  результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

     Негативные  стороны аттестации (оценки) персонала  — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя  усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

     В целом, аттестация — это своеобразный мониторинг персонала с целью  регулярного обновления данных о  каждом сотруднике. Для аттестации разрабатываются специальные тесты, оценивающие уровень профессионального мастерства. Как правило, это могут быть и не психологические тесты (к примеру, сколько деталей изготавливает за определенное время работник на производстве). Часто в перечень аттестационных тестов добавляются и те, которые менеджер по персоналу использовал при профотборе данного сотрудника. Это позволяет проследить динамику личностных и психических изменений, которые произошли в сотруднике за определенный период времени.

     Своеобразная  мини-аттестация может проводиться  при ротации сотрудников. При этом основная роль уделяется диагностике мотивации достижения сотрудника, его карьерных планов и предпочтений (рекомендуется использовать вышеупомянутый опросник "Оценка мотивации к достижению успеха / избеганию неудачи").

     Эти данные позволят управляющему точно определить момент оптимального сочетания в сотруднике желания повышения и необходимой для этого повышения степени профессионального мастерства. Кроме того, ротация предполагает некоторое расширение должностных обязанностей и включение в их перечень качественно новых, поэтому психодиагностический инструментарий в этом случае может включать и другие тесты специальных способностей, необходимых личностных черт и психических свойств.

     Этапы аттестации.

     Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

     Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

     Проведение  аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

     Подведение  итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

     Анализ  результатов аттестации.

     Оценка  труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

     Оценка  персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

     Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации.

• Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

     Проведение  собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение  данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

     Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. 
 
 

     1.2. Методы аттестации  персонала в современных  условиях

     К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

     Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

     Итак, перечислим наиболее распространенные методы оценки персонала.

     Метод анкетирования.

     Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

     Описательный  метод оценки.

     Производящий  оценку должен выявить и описать  положительные и отрицательные  черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

     Метод классификации.

     Этот  метод основан на ранжировании аттестуемых  работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением  им определенного порядкового номера.  
 

     Метод сравнения по парам.

     В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной  должности, каждый с каждым, после  чего подсчитывается количество раз, когда  аттестуемый оказывался лучшим в  своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

     Рейтинг или метод сравнения.

     Он  основан на оценке соответствия работника  занимаемой должности. Это метод  шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного  вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

     Анализ  результатов может проводиться  либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и  той же должности.

     Метод заданного распределения.

     При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

     10% - неудовлетворительно 

     20% - удовлетворительно 

     40% - вполне удовлетворительно 

     20% - хорошо 

     10% - отлично 

     ----------------------------------------------

     всего - 100 %

     Единственное, что требует от работника - списать  на отдельную карточку фамилию работника  и распределить их по группам в  соответствии с заданной квотой. Распределение  может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

     Метод оценки по решающей ситуации.

     Для использования этого метода специалисты  по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

     Обычно  данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

     Метод рейтинговых поведенческих  установок.

     Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

     Метод шкалы наблюдения за поведением.

     Аналогичен  предыдущему, но вместо определения  поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик  фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или  иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.  
 

     Метод анкет и сравнительных анкет.

     Включает  набор вопросов или описаний поведения  работника. Оценщик проставляет  отметку напротив описания той черты  характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.