Стратегическое планирование предприятия ОАО «СМУ-166 Радиострой»

- модернизация и обновление производственных мощностей предприятия.

Для достижения всех своих целей предприятие стремиться к формированию широкого выбора услуг и работ, который формируется под действием коньюктуры рынка.

4.2 SWOT – анализ ОАО «СМУ-166 Радиострой»

SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска.

SWOT – анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет четко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

                           выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

                           выявить возможности и угрозы внешней среды;

                           связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

                           сформулировать основные направления развития предприятия.

Таблица 1 - SWOT – анализ предприятия ОАО «СМУ-166 Радиострой»

Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами позволило выявить следующее.

Силы и возможности:

- снижение затрат и расширение ассортимента за счет внедрения новых технологий;

- возможность производить строительно-монтажные работы на уровне мировых стандартов качества;

- снижение цен на сырье может привести к снижению себестоимости услуг, увеличению объемов сырья;

- предприятие имеет возможность завоевания большей доли рынка;

Слабости и возможности:

- высокая энергоемкость производства, но на предприятии активно ведется внедрение новых технологий;

- относительно высокие цены на производство, но снижение затрат приведет к снижению себестоимости.

Проблемы и риски:

- наличие сильной конкуренции на рынке услуг ведет за собой снижение конкурентоспособности предприятия;

- снижение уровня жизни населения влияет на объемы продаж и соответственно на прибыль предприятия;

- снижение цен конкурентов влечет за собой переход потребителей к конкурентам, что повлечет снижение объемов работ и прибыли;

- при неправильно выбранной стратеги развития, предприятие может понести убытки и банкротство, а в дальнейшем уход с рынка.

По результатам SWOT – анализа предприятия ОАО «СМУ-166 Радиострой» можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке.

4.3 Альтернативы и выбор стратегии.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Формирование стратегии развития предприятия происходит в три этапа:

- формирование общей стратегии;

- формирование конкурентной стратегии;

- формирование функциональной стратегии.

Формирование общей стратегии включает в себя:

а) базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом;

б) стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и наказаний за монополизацию;

в) стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков).

г) стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

д) стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Формирование конкурентной стратегии:

а) стратегия лидерство по издержкам предусматривает снижение издержек производства товара или услуги, что приводит к увеличению количества покупателей и закреплению компании на рынке.

Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

- создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;

- снизить издержки на основе накопленного опыта;

- ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;

- избегать мелких операций с клиентами;

- получить особые права доступа к источникам сырья;

- минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

б) стратегия дифференциации предполагает создание продукта, который потребители воспринимают как уникальный в рамках всей отрасли. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

- престиж дизайна или бренда;

- особая технология;

- функциональные возможности;

- условия обслуживания потребителей;

- дилерская сеть;

- другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

- увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;

- увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;

- закупается более дорогое сырье;

- вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

в) случае проведения стратегии фокусирования компания сосредотачивается на выпуске определенного ассортимента продуктов или рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что целью конкуренции становится узкий сегмент рынка. Причем, действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. Преимущества и недостатки в этом случае будут те же, что при минимизации издержек и дифференциации.

Исходя из предлагаемых стратегий предприятию ОАО «СМУ-166 Радиострой» необходимо развиваться по стратегии дифференциации, так как предприятие в большей степени обслуживает фирмы и предприятия. Следует развивать дополнительные услуги в области обслуживания населения используя инновации в области технологий, перевооружения оборудования, внедрения каких-либо новшеств.

Формирование функциональных стратегий:

а) маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

- анализ соотношения «потребитель – товар» ;

- определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

- совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

б) Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

в) производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем».

Исходя из данных стратегий предприятию ОАО «СМУ-166 Радиострой» следует развиваться по стратегии НИОКР, потому что необходимо вводить новые технологии, усовершенствованное оборудование, проводить научно-технические работы для увеличения объемов выполняемых услуг в данной области.

После проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, выполняемых услуг и разработка новых направлений.

Не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению положения на рынке.

Можно порекомендовать для повышения уровня конкурентоспособности предприятия и следующие направления:

- усовершенствовать организационную структуру, путем создания отдела маркетинга, что позволит повысить эффективность использования рабочего времени и организации труда.

- тщательно и обоснованно подходить к выбору поставщиков, что позволит снизить материальные затраты и себестоимость производства в целом.