Внешняя среда организации

    Состояние экономики как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик.

    Во-первых, это самые общие характеристики экономической системы - численность  населения, наличие и использование  ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры  внутреннего рынка, объем, структура  и география экспорта и импорта  и т.д.

    Во-вторых, это анализ общих условий развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие  рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых  рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики.

    В-третьих, это конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку экономической  конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.

    Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах  ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях  воздействия на окружающую среду. Типичными  примерами таких факторов, которые  должны быть учтены организацией, являются существующая в Японии традиция пожизненного найма, движение “зеленых” и спрос  на изделия из натурального меха; представления  о том, что женщины не склонны  рисковать, и их выдвижение на должности  высших руководителей.

    Некоторые социальные установки изменяются с возрастом. Молодые работники стремятся к независимости в работе, охотно принимают на себя ответственность. В старшем возрасте на первый план выходит стремление сохранить свой статус, желание социальной защищенности и т. д. Это влияние факторов внешней среды должно учитываться в системах мотивации.

    Политические  факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень  политического риска приводит к  замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе.

    Однако  и в сравнительно стабильной ситуации происходят столкновения различных  хозяйственных субъектов и представляющих их интересы политических сил и лоббистских  групп. В переходной экономике России это столкновение трех комплексов - военно-промышленного, топливно-энергетического и аграрного. В настоящее время борьба идет в сфере приватизации бывшей государственной собственности, а также за распределение бюджетных средств. Ясно, что решение этих проблем, с одной стороны, определяется политическими факторами, а с другой - влияет на них.

    Политика  местных властей оказывает существенное влияние на занятость в регионе  и размещение предприятий, их воздействие  на окружающую среду, добычу и использование  природных ресурсов, создание производственно-технической  и социальной инфраструктуры.

    Факторы среды косвенного воздействия существенно  отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном  бизнесе.

    Различным будет и влияние конкретных факторов среды косвенного воздействия. Общей  предпосылкой эффективного международного бизнеса является политическая ситуация в стране, где организация осуществляет свои операции. Существенное влияние  на международный бизнес оказывают  состояние экономики, развитие технологий. В ряде случаев, например, при экспорте определенных потребительских товаров, решающую роль могут сыграть социокультурные  факторы. При размещении новых производств  необходимо добиваться поддержки местных  властей.

    Важным  фактором внешней среды, оказывающим  возрастающее влияние на международные  операции предприятий, становится деятельность международных организаций. Наиболее многогранное воздействие на хозяйственную  деятельность организаций оказывают  структуры Европейского союза. Примером здесь может быть Единая согласованная  политика в области конкуренции. Определены основные направления такой  политики, правила конкуренции в  рамках ЕС, согласовано законодательное  регулирование процедур создания и  регистрации компаний, их деятельности, бухгалтерской и финансовой отчетности и т.д. Важным итогом этой работы стало  принятие Устава Европейской компании.

    Другой  пример международного регулирования  деятельности организаций - Генеральное  соглашение о тарифах и торговле (ГАТТ), заключенное в 1947 году между 23 государствами (в том числе и  США). Каждое из этих государств согласилось  предоставлять другим равный и недискриминационный  режим торговли, снижать на основе многосторонних договоренностей тарифы и со временем устранить импортные  квоты. 

     2. В чем заключаются  процессуальные теории  мотивации? Опишите  основные из них.

    Процессуальные  теории мотивации.

    Теория  ожидания В. Врума.

    Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию  как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся  в состоянии мотивации. Таким  образом, согласно Вруму, для того, чтобы  быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление  их усилий на достижение целей организации  приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в  трёх областях:

     1. ожидания в отношении «затраты  труда - результатов» (З-Р) - это соотношение  между затраченными усилиями  и полученными результатами;

     2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений»  (Р-В) - эти ожидания определённого  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутый уровень  результатов;

    3. третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания - ценность полученного  поощрения или вознаграждения.

      А. Ожидания в отношении затрат  труда - результатов.

      Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу  ожидать, что мои усилия приведут  к количественным и качественным  результатам, которые нужны моему  менеджеру?», то ответ на него  выражается термином «ожидания  в отношении «затраты труда  - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому  результату, тем больше вероятность,  что этот человек качественно  выполнит поставленную перед  ним задачу.

      Б. Ожидания в отношении «результаты  труда - вознаграждение».

    После того, как служащий оценит ясность  того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню  эту работу, какого я могу ожидать  вознаграждения, соответствует ли оно  тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает  в том случае, когда рабочий  вынужден полагаться на других при  раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное  им вознаграждение, тем выше вероятность  того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

    При определении того, насколько рабочий  уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. В - первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

    В. Ценность вознаграждения.

    Даже  если служащие уверены в том, что  они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и  что они получат обещанное  им вознаграждение, они всё равно  задают себе, возможно, наиболее трудный  вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и  смогу ли я с его помощью  удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении  ценности вознаграждения.

    Ценность  вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к  сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

      Самая «популярная» проблема, возникающая  по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди  редко уделяют достаточно времени  и внимания тщательной оценке  своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно  можно купить множество вещей,  которые способны удовлетворить  самые разные потребности, подчинённые  очень часто входят в заблуждение  и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию  и неудовлетворению. Служащие, которые  пытаются получить удовлетворение  от работы только с помощью  денег, часто страдают от недостатка  самоуважения, чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

    Г. Валентность.

Маслоу  использовал термин «доминирование»  для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру  определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы  ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения  силы предпочтения того или иного  вознаграждения. 

    По  Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность  вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет  людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок  Врумом была построена модель теории ожидания.

    Основу  модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация  человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее  удовлетворение потребностей.

      Теория ожидания Врума предлагает  несколько советов по улучшению  действий менеджеров.

    1. Процесс сравнения потребностей  подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации,  должен быть систематическим.

    2. Подчинённым часто требуется  помощь, чтобы осознать связь  между затраченными усилиями, полученным  результатом, вознаграждением и  удовлетворением потребностей. Их  уверенность растёт, если они  видят, что менеджер уделяет  большое внимание этой взаимосвязи  и поощряет своих подчинённых  придерживаться конкретного курса  действий.

    3. Так как для разных людей  приоритетными являются самые  разнообразные потребности и,  следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для  всех неодинакова, менеджер может  усилить мотивационный потенциал  вознаграждений, если поймёт, какие  стимулы наиболее эффективны  для каждого подчинённого.

4. Менеджеры  должны усилить мотивационный  потенциал самой работы, которую  они предлагают своим подчинённым.  Кроме этого, они должны постоянно  демонстрировать свои способности,  как менеджеров, давать значимые  вознаграждения, когда цели организации  достигнуты.

       Таким образом, рассмотрение теорий мотивации (изучающих структуру и содержание потребностей, мотивы и стимулы, причин действия на достижение поставленной цели) выявило достаточно широкий спектр стимулов преимущественно нематериального характера.

       В частности, важная роль в результативности деятельности организации принадлежит  искусству управления.

       Среди вполне доступных направлений социальной мотивации персонала, являющихся существенным резервом повышения эффективности деятельности организации, необходимо выделить:

      создание  климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

      повышение демократичности руководства;

        участие в управлении, принятии решений;

      предоставление  работы в соответствии с интересами,

      склонностями  и профессиональной подготовкой;

      своевременный должностной и квалификационный рост;

      участие в успехе, в прибылях;

      предоставление  возможности для обучения;

      создание  творческой атмосферы, дающей возможности  самовыражения в труде и др.

       Поэтому влиять на этот персонал лучше косвенно, зуя стили руководства, предполагающие соучастие (т.е. сознание руководством факта выполнения вместе с коллективом и _в составе коллектива общей работы для достижения единой цели) гласность результатов деятельности, признание личных заслу_г конкретных специалистов, предоставление информации для самооценки. Авторитарность руководства, кулуарность решений отсутствие гласности напротив не способствует ни научно-обоснованному решению проблем и задач организации, ни осознанию микроколлективами факта выполнения общего дела вместе с руководством.