Внешний маркетинг персонала

Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы  оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно действующие  организации зачастую вынуждены  пересматривать свои стандарты в  сторону повышения. Подчас стандарты  надо пересматривать и в сторону  понижения, поскольку завышенные стандарты  не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию  персонала.

3. Поведенческие  аспекты контроля

Отрицательные последствия  контроля часто являются побочными  результатами его влияния на поведение  людей.

Поведение, ориентированное  на контроль, формируется в связи  с тем, что сотрудники организации  знают, что их ошибки и успехи в  тех областях, где руководство  установило стандарты и последовательно  выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные  обычно делают то, что начальство хочет  видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех  областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями  там, где измерения не проводятся.

Необходимо тщательно  разрабатывать систему контроля с учетом рассматриваемого эффекта, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации.

Получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем  необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает  объем финансирования по сравнению  с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах. Проблема состоит в некомпетентности контролирующих.

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Внедряйте стандарты,  воспринимаемые сотрудниками. Сотрудники  должны понимать, что стандарты,  используемые для оценки их  деятельности, полно и объективно  отражают их работу, а также  что стандарты способствуют достижению  целей организации. Иначе они  могут игнорировать и нарушать  стандарты, испытывать усталость  и разочарование.

2. Устанавливайте двустороннее  общение с подчиненными, чтобы  у них при возникновении проблем  с системой контроля была возможность  открыто обсудить их, не опасаясь  неудовольствия начальства. Общение  должно увеличивать вероятность  того, что работники поймут цель  контроля и помогут установить  скрытые упущения в его системе.

3. Избегайте чрезмерного  контроля, поскольку перегрузка  подчиненных многочисленными формами  контроля, поглощающими все их  внимание, приведет к раздражению,  беспорядку и кризису.

4. Устанавливайте жесткие,  но осуществимые стандарты, так  как людей можно мотивировать  только на достижение реалистичных  в их глазах целей.

5. Вознаграждайте за выполнение  стандарта, чтобы мотивировать  на достижение установленных  стандартов результативности.

4. Характеристики  эффективного контроля

Стратегическая направленность контроля является одним из главных  условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации  по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического  значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими; Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.

Основные требования эффективного контроля сводятся к следующему.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед  организацией. Информация о результатах  контроля важна только тогда, когда  доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить  на ее основании соответствующие  изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с  другими функциями управления.

Соответствие делу. Для  того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность  торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может  маскировать убытки, так как высокий  уровень сбыта может достигаться  за счет слишком низких цен.

Своевременность контроля заключается  во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля — устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля, как  и гибкость планов, необходима, чтобы  приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен  в систему контроля, отслеживать  издержки невозможно.

Простота контроля. Как  правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Кроме  того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.

Экономичность контроля. Совершенствование  контроля, увеличение затрат на его  проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ  и доходов организации, превышающих  рост затрат на контроль. Если суммарные  затраты на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения  затрат и прибыли, связанных с  системой контроля, необходимо рассматривать  как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.

5. Информационно-управляющая  система

Информационно-управляющая  система (ИУС) предназначена для  сбора, обработки и выдачи руководителям  информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля их выполнения. Информационно-управляющая  система — это постоянно действующая  система взаимосвязи людей, технических  средств и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения  актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями с целью совершенствования  планирования, претворения в жизнь  и контроля мероприятий, осуществляемых организацией. ИУС обычно включает подсистемы: 1) внутренней отчетности; 2) сбора внешней информации; 3) анализа  информации.

Информационно-управляющая  система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; отслеживать все существенные события внутри организации и  вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций  планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. ИУС в организациях может состоять из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в определенной области.

Компьютеры и современные  информационные технологии многократно  повышают эффективность ИУС. Например, директор супермаркета может получать ежечасную, ежедневную, еженедельную или  ежеквартальную информацию о том, какие  товары продаются, по какой цене, в  каких количествах, каковы остатки, что нужно заказать, каковы текущие  затраты и доходы, какими они могут  быть в следующем году и многое другое. Большая часть этой информации получается автоматически. Например, продажи  и доходы фиксируются, когда кассир-контролер  с помощью кассового аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную  информацию о товаре.

Проектирование ИУС. При  проектировании информационной системы  нужно учитывать характер внешней  среды организации и различия в информационных потребностях управляющих  разных иерархических уровней, различных  функциональных обязанностей.

Обычно по различиям в  информационных потребностях выделяют три основных уровня управленческой деятельности: 1) стратегический — процесс  принятия решений относительно целей  организации, изменения этих целей  и соответствующего распределения  ресурсов; 2) тактический, на котором  управляющие обеспечивают получение  ресурсов и их использование для  достижения общих целей организации; 3) оперативный, на котором обеспечивается выполнение конкретных задач.

Эти уровни управления примерно соответствуют обязанностям управляющих  высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать им информацию, соответствующую  требованиям каждого уровня. Как  правило, от высшего уровня к низшему сокращается широта информации, ее важность для организации в целом, но возрастает детальность, точность, скорость поступления информации. С повышением уровня управления, как правило, возрастает доля информации из внешней источников.

Кроме того, руководителям  нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о  торговых сделках, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых товаров, расходах на исследования. Детальная  информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально  важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта.

Влияние внешней среды  должно учитываться при формировании ИУС, поскольку в зависимости  от степени ее подвижности и неопределенности менеджеры выбирают соотношение  между способами получения информации. Чем более подвижна среда, тем  больше используются личные источники, меньше — обезличенные. Обычно выделяют четыре основных способа: 1) получение информации из личных источников, таких, как образование, опыт и другие приобретенные знания; 2) личное взаимодействие — встречи с людьми, при которых происходит взаимный обмен информацией; 3) получение сообщений — писем, файлов данных, отчетов с результатами специально организованных исследований; 4) анализ — выработка информации путем использования количественных методов и моделей.

Этапы проектирования ИУС: 1) анализ системы принятия решений, включающий определение всех типов решений, для принятия которых требуется  информация на каждом уровне и в  каждой функциональной области; 2) анализ информационных требований — определение  типа информации, необходимой для  принятия каждого решения; 3) агрегирование  решений, т.е. группировка по задачам  управления, для которых необходим  определенный тип информации; 4) проектирование процесса обработки информации — системы сбора, хранения, передачи и модификации информации; 5) проектирование ИУС, системы контроля за ее работой и системы ее модернизации.

Повышение эффективности  ИУС. Можно рекомендовать следующие  меры повышения эффективности работы ИУС.

Участие пользователей в  проектировании системы необходимо, поскольку пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для  их принятия. Кроме того, если руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия  в процессе разработки, может оказаться, что они не доверяют системе и  неэффективно ее используют.

Обучение пользователей  позволяет уменьшить сопротивление  переменам и страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. Предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и поможет им избежать ошибок, которые являются следствием технических ограничений.

Соразмерность затрат и эффективности  должна соблюдаться при разработке и внедрении системы. В состав затрат входит время и средства, затраченные на ее проектирование, создание, обучение персонала, расходы, связанные со сбором, накоплением  и обработкой информации. Они должны окупаться за счет роста прибыли  коммерческой организации или возможностей некоммерческой. Отбор нужной информации очень важен, поскольку ИУС легко  может выдавать чрезмерное количество информации, избыток которой затрудняет процесс принятия решения, как и  недостаток нужной информации.Организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала для подержания ИУС в работоспособном состоянии. Эти специалисты должны понимать, что их дело — помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютерной системы.

6. Оперативный  контроллинг

оперативный стратегический контроллинг контроль

Под контроллингом менеджеры немецкоговорящих стран понимают руководящую концепцию эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических функциях сферы контроля на предприятии. Она анализирует отчетность предприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом помощь в принятии управленческих решений. При этом методы оперативного и стратегического контроллинга помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать, традиционный учет, планирование и маркетинг в рамках отдельного предприятия в единую систему управления.