Внешний маркетинг персонала

1. Сущность контроля

Контроль представляет собой  процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение  фактически достигнутых результатов  и проведение корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Необходимость контроля заключается  в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. «Контроль и определение направления  — это - синонимы», — считал П. Друкер.

Множество разнообразных  обстоятельств может помешать реализации планов и задуманных организационных  структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции  могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут  привести к катастрофе, банкротству  коммерческой организации, к развалу  учреждения. Известно, что в большинстве  создающихся мелких предприятий  не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и  нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а  существует, но постоянно переходит  из одного кризиса в другой.

Функция контроля — выявить  проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Поддержка успешных действий — это также функция контроля, которая состоит в поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет  найти область расширения деятельности организации.

Широта контроля должна позволять  ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей. Планирование, создание организационных  структур, мотивацию нельзя рассматривать  в отрыве от контроля. Все они  являются неотделимыми частями общей  системы контроля в организации.

Контроль подразделяют на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они  вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие должностные  инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям.

Человеческие ресурсы  — одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного  анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и  квалифицированных людей. Нужно  установить минимально допустимый уровень  образования или стаж работы в  данной области и проверять документы  и рекомендации, проводить психологические  тесты и многочисленные собеседования  с работником перед его наймом. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы  должны проходить предварительный  контроль, так как производить  высококачественную продукцию из плохого  сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления  бюджета — текущего финансового  плана. Бюджет дает уверенность в  том, что денежные средства, когда  они потребуются, у организации  будут. Бюджеты устанавливают пределы  затрат и не позволяют исчерпать  средства, не достигнув поставленных целей.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные  сотрудники, контроль традиционно является прерогативой их непосредственного  начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении  фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются  данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы  обратной связи позволяют руководству  выявить непредвиденные проблемы и  скорректировать свою линию поведения  так, чтобы избежать отклонения организации  от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею целям.

Все системы обратной связи  включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти  системы: 1) имеют цели; 2) используют внешние ресурсы; 3) преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования; 4) следят за значительными отклонениями от намеченных целей; 5) корректируют эти  отклонения для того, чтобы обеспечить достижение, целей.

Организационные системы  с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик  на «выходе». «Входом» для организационных  систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких  систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся  к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент  — это руководитель-менеджер, регулярно  воздействующий на эту систему и  вносящий изменения как в ее цели, так и в функционирование системы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного  заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с  требуемыми. Он имеет две важные функции: 1) дает организации информацию, необходимую для планирования дальнейших действий; 2) обеспечивает измерение результативности и определяет необходимое вознаграждение сотрудников.

2. Процесс контроля

Первый этап контроля —  установление стандартов. Под этим понимается определение конкретных целей, степень приближения к  которым поддается измерению. Стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей  и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя  важными особенностями: 1) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; 2) наличием конкретного  критерия, по которому можно оценить  степень выполнения работы.

Пример цели, которую можно  использовать в качестве стандарта  контроля: получить прибыль в размере 10 млн руб. в 2000 г. Конкретный критерий — 10 млн руб. и определенный период времени — один год называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Эти показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 10 млн руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно  в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей  в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Поэтому количество увольнений может  использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области  удовлетворенности работой. Опасность  использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений  этих величин состоит в том, что  на эти косвенные проявления могут  оказывать воздействие и совершенно другие факторы.

Однако даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых  результатов с установленными стандартами  составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем  содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Например, цель - в наступающем  году добиться уровня прибыли 10 млн руб. в месяц. Предприятие получило прибыль в размере 9,8 млн руб., т.е. на 2% меньше. Скорее всего, это лишь незначительное отклонение от установленного стандартного уровня. Но руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение достигнутых результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений — вопрос кардинально важный, поскольку  сокращение допустимых отклонений может  требовать больших затрат. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля.

Измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, который подвергается контролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Общее правило — стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений  были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, завод  производящий реактивные снаряды, должен вести исключительно строгий  и точный контроль качества своей  продукции, система измерений при  контроле качества должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверять путем испытаний большую часть своей продукции. Если часто проводить испытания, то оставшиеся снаряды будут очень дороги. Поэтому завод подвергает полной проверке лишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.

Использование компьютеров  для контрольных измерений сделало  подобные проверки гораздо более  оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о  состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая  система сбора и обработки  информации относительно дорога. Стоимость  проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Передача и распространение  информации. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих  работников организации установленные  стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий  участок работников в виде, легко  позволяющем принять нужные решения  и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что установленные  стандарты поняты сотрудниками, поэтому  должна быть обеспечена эффективная  связь между теми, кто устанавливает  стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций  в процедуре контроля — эффективное  средство улучшения контроля на всех уровнях. Важно, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

Оценка информации о результатах  — это заключительная стадия этапа  сопоставления результатов и  стандартов. Менеджер решает, нужна  ли информация и важна ли она. Важной считают информацию, которая адекватно  описывает исследуемое явление  и существенно необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать.

Действия, проводимые после  сопоставления результатов с  установленными стандартами, можно  подразделить на три вида.

Ничего не предпринимать  следует, если сопоставление фактических  результатов со стандартами говорит  о том, что установленные цели достигаются. При этом измерения  необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта  превысил установленный уровень, при  этом система контроля должна точно  указывать причину столь больших  отклонений. Поскольку большая часть  работ в организации выполняется  объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той  или иной проблемы бывает трудно, а  иногда и невозможно. Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с уяснения причин этих отклонений, с тем чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей.