Виды ситуационного анализа (step-анализ, swot-анализ, gap-анализ, методики, примеры)

    Итак, процедура состоит из следующего:

    1. выделение потребностей так, чтобы  они были дифференцирующими критериями  выбора между конкурирующими  продуктами внутри сегмента, и  могли быть использованы в  качестве осей "перцептивного  пространства";

    2. выявление относительной важности  разных комбинаций потребностей  внутри сегмента;

    3. позиционирование существующих  продуктов/брендов относительно  комбинаций потребностей в "перцептивном  пространстве" восприятия;

    4. выявление "незанятого" на карте  пространства на карте.

    В качестве инструмента может быть использован кластерный анализ.

    В целом поиск люфтов между потребностями  и предлагаемыми продуктами в  рамках одного сегмента провоцирует  необходимость отвечать на вопросы:

    Есть  ли разница между тем, как компания позиционирует свой продукт и  тем, как рынок воспринимает позицию  продукта?

    Существует  ли значимая и осознаваемая разница  между разными продуктами внутри линии продуктов компании?

    Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близко продуктам конкурентов и  насколько четко дифференцированы продукты компании от продуктов конкурентов?

    Есть  ли места на карте, которые указывают  на неудовлетворенные потребности  и которые могут быть разработаны  с выгодой для компании?

    Если  это так, то должны ли быть разработаны  новые продукты или компании следует  репозиционировать существующие?

    Гэп-анализ применительно к имиджу компании или ее продуктов

    Этот  вид гэп-анализа - разновидность  двух предыдущих. "Гэп-анализ по имиджу" по процедуре так же включает картографию  воспринимаемого целевыми сегментами имиджа компании (корпоративного имиджа), ее продуктов, в том числе относительно конкурентов.

    В рамках гэп-анализа по имиджу необходимо ответить на вопросы:

    Как целевой рынок компании воспринимает компанию?

    Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терминах - качество, цена, надежность и т.д. и т.п.?

    Как имидж компании соотносится с  имиджем конкурентов?

    Как отличается текущий имидж компании от желаемого?

    Свобода ли желаемая позиция по имиджу или  занята конкурентом?

    Гэп-анализ применительно к маркетинговой  деятельности компании

    Гэп-анализ по маркетинговой деятельности (использование  каналов дистрибуции, промотирование, и т.д. и т.п.) можно рассматривать  как часть гэп-анализа по имиджу.

    В рамках гэп-анализа по маркетинговой  деятельности можно ответить на вопросы:

    Есть  ли деятельность, которая требуется  или ожидается от компании, но ею не ведется?

    Из  текущей деятельности, есть ли деятельность, которая воспринимается как несовместимая  с имиджем компании?

    Гэп-анализ применительно к конкурентному  положению

    В гэп-анализе по конкурентам акцент делается на относительных позициях компании, ее продуктов по сравнению  с компаниями- и продуктами-конкурентами. Этот вид гэп-анализа напрямую связан со стратегическими областями - конкурентным преимуществом и конкурентными  возможностями. Здесь также можно  прибегнуть к прецептивной картографии. Или, учитывая, что разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния  на принятие решения о покупке, использовать GAP анализ для выявления разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов.

    Одна  из процедур при анализе конкурентных преимуществ - GAP анализ, основанный на анализе разрыва между затратами  на воплощение и раскрутку потребительских  качеств и значимостью этих качеств  как мотиваторов. Разные качества и  свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния  на принятие решения о покупке. Имидж  брендов замеряется по конкретным позициям, затем рассмотрению подвергается разрыв между воспринимаемым имиджем конкурирующих  брендов по этим позициям и их (позиций) значимостью в качестве мотиваторов.

    Для этого выбирается достаточное количество значимых мотиваторов покупки, использования  или обладания продуктом, которые  по сути являются мотиваторами выбора между брендами. Эти мотиваторы исследуются  на предмет степени важности при  покупке и степени присущести их исследуемым брендам. В результате мы имеем некую статистическую картину  меры обладания брендами теми или  иными свойствами - мотиваторами. Совмещая эти данные с информацией о  значимости различных мотиваторов  мы имеем возможность выдать определенные рекомендации о работе с различными направлениями развития продукта, а  также выявить и сформулировать направления развития конкурентного  преимущества. Если конкурентное преимущество уже сформулировано, то оно может  выступить как объект рассмотрения в нашем исследовании и быть подвергнуто  оценке. 
 
 
 
 
 

    Пример.

    Верхняя таблица - это матрица результатов*. Нижняя таблица - это матрица анализа  и практических рекомендаций. Совмещая две матрицы, каждый мотиватор можно  подвергнуть рассмотрению на предмет  дальнейших практических действий. Например, если бренд клиента превосходит  остальные бренды по важному мотиватору, то это является непосредственной возможностью позиционирования и ее необходимо использовать. По таблице "Профиль брендов" мы видим, что у обоих брендов  не слишком привлекательный дизайн в отношении цвета. Может показаться, что надо улучшить цвет. Но это не вполне так, потому что значимость этого  мотиватора низка и клиент не проигрывает  по этому мотиватору. В ситуации, когда никто не превосходит по значимому мотиватору, понятно, что  значимый мотиватор упущен из поля зрения маркетологов и это значит, что у конкурентов есть реальный шанс использовать этот мотиватор (и  саму ситуацию отсутствия превосходства по значимому мотиватору на данный момент) как возможность для развития продукта (модификации или репозиционирования продукта) и получения конкурентного преимущества. Соответственно, рекомендация клиенту - обратить внимание на этот мотиватор, прежде чем это сделают конкуренты.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ.