Управление трудовой карьерой менеджера

      "Что больше всего мне понравилось  в программе", - говорит Лори  Браунинг, которая занимает сразу  две должности главного менеджера  по международному маркетингу и главного менеджера подразделения игрушек для девочек и Disney Entertainment: "Это готовность топ-менеджеров выложить на стол эти большие, мясистые проблемы компании и позволить будущим лидерам пытаться их решить".

       По словам Лори, благодаря учебным проектам "вы чувствуете себя частью процесса, даже после окончания занятий". Она искренне убеждена в долгосрочности оказанного программой эффекта. "Вас не покидает ощущение, что Вы действительно можете если не изменить мир, то хотя бы повлиять на деятельность компании".

     Реакция члена совета директоров на программу  школы Tuck была очень бурной. "Люди были настолько вдохновлены, - вспоминает Карниокс, - что казалось, будто разверзлись  небеса, и земля содрогнулась. Чувствовалось, что программа изменила жизни людей".

     Тодд  Вайз, вице-президент департамента научно-конструкторских разработок игрушек для мальчиков, стал участником второй программы Tuck II и возвратился  с чувством, что неделя, проведенная  в этой бизнес-школе "перевернула  всю его жизнь". Цитируя китайскую пословицу, Вайз говорит: "Мы можем спать в одной постели, но сны нам будут сниться разные". После посещения тренинга он более ясно стал представлять себе перспективы компании. "Причина успеха этой программы", - объясняет главный тренер Сандра Драут, руководящая процессом оценки "360 градусов" в рамках проекта Tuck: "Это вовлечение топ-менеджмента уже на самой ранней стадии". Она отмечает вклад Кимберли Джэнсон, как "тайного вдохновителя" программы в Hasbro. "Ким заставила руководителей задуматься над тем, сколько преимуществ программа может принести их бизнесу", - заявляет Сандра. "Безусловно, успех программы является результатом тщательного планирования, точного исполнения и взаимодействия на каждом этапе тренинга", - говорит она.

       Верекчиа счел тренинг настолько важным, что потребовал от одного участника Tuck I пройти обучение еще раз. Оценить успех тренинга можно лишь вернувшись домой. Применяют ли участники полученные знания при решении повседневных бизнес-задач? Для Hasbro одним из положительных результатов обучения руководителей стало то, что руководители сумели найти общий язык.

       Участники программы используют  выражение "мы - это и есть  они", тем самым напоминая себе, что ответственность лежит прежде  всего на конкретном человеке, а не на безымянном "они". Также они упоминают о "ящике 1, ящике 2, ящике 3". Эти термины придуманы Говиндарайаном, который под ящиком 1 имеет ввиду "управление настоящим", ящиком 2 он именует "выборочное забывание прошлого", а в его третьей коробке кроется "создание будущего".

     Джун  Йангс, старший вице-президент департамента логистики в Hasbro, прошлой весной вернулась после "очень напряженной  недели", проведенной на программе Tuck II, полная желания отыскать способы  внедрения новых методик в  деятельность подразделения. "Отдел логистики может без труда работать по аутсорсинговой схеме", - утверждает Йангс, - "поэтому я подумала, что вместо затрат наше подразделение вполне может начать приносить прибыль. Стоит только заключить контракты с менее крупными, не конкурирующими с Hasbro фирмами, у которых время сезонного простоя совпадает с пиком товарооборота в нашей компании. Тем самым можно помочь Hasbro снизить стоимость фрахта судов на океанских линиях. Таким образом, я воспользовалась идеей из третьего ящика и придумала новую линию ведения бизнеса для моей фирмы". Поразмыслив над этой идей, Джун заключила несколько фрахтовых контрактов на будущее и договорилась с парочкой небольших компаний о возможности сотрудничества в установленные ими периоды спада деловой активности. "Необходимо, чтобы подобный образ мышления укоренился во всей организации", - считает Йангс. Она рассказала своим сотрудникам о программе и организовала для них версию тренинга "мини-Tuck". Как заявляет сама Джун, она хочет поделится полученными знаниями с работниками всех уровней в компании.

       Обе стороны пришли к выводу, что союз Hasbro и Tuck действительно  помог исправить ситуацию в  компании. Три группы руководителей  к концу 2004 года прошли обучение. Две или три новых сессии  запланированы на 2005 год. Верекчиа стремится, чтобы все топ-менеджеры Hasbro, а это около 225-250 человек, прошли обучение.

       После каждой сессии программа  корректируется и дополняется.  Например, по словам Блока, в  планы первых довольно вялых  занятий были своевременно внесены  необходимые изменения. К тому же, один из главных тренеров не подходил для курса и был заменен.

       Верекчиа говорит, что недавно  руководство компании обсуждало,  какие коррективы необходимы  обучению их руководителей на  данном этапе. Они сочли, что  проблемным местом сейчас являются учебные проекты, и что они требуют более пристального внимания со стороны руководства. Кимберли Джэнсон говорит, что у них уже разработан план дельнейших действий в этой области.

       До начала глобальной программы  развития лидерства бизнес-школы  Tuck Дартмутского колледжа коллеги и подчиненные каждого из руководителей компании Hasbro, принимающего в ней участие, заполняют специальные опросные формы с вопросами о стиле руководства данного лидера. По прибытию участников в колледж, им вручаются запечатанные конверты, в которых находится отчет о результатах проведенной оценке "360 градусов". "Конфиденциальность - превыше всего", - говорит Сандра Драут, руководитель программы по оценке "360 градусов", и по совместительству преподаватель на курсах для Hasbro: "Участник до последнего момента не знает содержания отчета. Когда наступает время вскрыть конверт, каждый участник, ознакомившись с сутью отчета, должен выбрать хотя бы одну черту, которую он хотел бы изменить. Лидер должен знать, как его воспринимают окружающие", - объясняет Драут. "Программа оценки "360 градусов" не рассматривает, насколько эффективно или нет работает руководитель. Она призвана сделать успешных людей еще боле успешными. Иногда успешные люди совсем не идеальны. И наилучший способ узнать о своих минусах - это спросить окружающих." 

       Выпускница программы Tuck I Лори  Браунинг говорит, что ее слабым  местом было умение слушать.  О себе самой Лори отзывается, как о человеке, работающем в  многозадачном режиме, выполняющем  одновременно несколько дел. "Я знаю, что уделяю всем должное внимание, но все равно меня воспринимают, как человека не способного слушать". Поэтому, Лори Браунинг решила сконцентрировать внимание именно на данном аспекте своего поведения. "Я поняла, что на время разговора нужно отложить все посторонние дела, смотреть собеседнику в глаза и пытаться сосредоточить все внимание исключительно на общении с ним. Только так я могу избавиться от клейма человека, который не умеет слушать", - говорит Лори.

       В рамках семидневной программы  Tuck топ-менеджеры принимают участие в групповом тренинге под руководством Маршала Голдсмита, затем следуют индивидуальные занятия, на которых руководители обсуждают свои впечатления с тренером из сообщества Goldsmith. По мнению Сандры Драут, для тренера больший интерес представляет "прямая связь", нежели обратная. Под обратной связью имеются в виду отзывы о чем-то уже прошедшем. А так как прошлое нельзя изменить, Голдсмит и его команда советуют участникам направить свои усилия на то, что изменить еще можно путем установления "прямой связи" с коллегами и обсуждения с ними проектов на будущее.

     Кроме внешнего тренера у каждой команды, работающей над учебным проектом, имеется наставник из числа сотрудников  самой компании, такой как Джеки  Баучер, топ-менеджер департамента по организационной эффективности, обучению и развитию персонала компании. Баучер посещает занятия программы Tuck со своей группой, а затем в ходе работы над финальным проектом, помогает подопечным сконцентрироваться на процессе поиска решения. Кроме этого, она готовит новых внутренних тренеров, работающих в отделе кадров и других бизнес подразделениях.

       Несмотря на то, что все опрошенные  уверены в положительном влиянии  программы бизнес-школы Tuck на  деятельность компании, здесь трудно  говорить о возврате инвестиций (ROI) на обучение руководителей. "Эта программа обходится довольно дорого, как в денежном плане, так и в плане затраченного времени", - считает Верекчиа, но интуитивно он уверен в том, что затраты окупятся.

      "На мой взгляд", - говорит  Карниокс, - "эта программа предполагает, прежде всего, "рентабельность ожиданий". По словам Кимберли Джэнсон, половина участников тренинга Tuck I по окончании программы получили повышение, либо им доверили большую ответственность. "Очевидно, что результаты мы получаем в форме оправдавшихся ожиданий", - заявляет Верекчиа.

       Говиндарайан считает, что программа  Tuck позволяет развивать стратегическое  мышление. "Этот тренинг способен  изменить образ мышления, уровень  предприимчивости человека и  его видение компании". Несмотря на то, что этот эффект не может быть выражен в долларовом эквиваленте, существуют другие возможности измерить влияние этой программы. Один из них - это отзывы самих участников. Также можно измерить объем полученных знаний, оценить перемены в поведении лидеров после прохождения тренинга, определить степень влияния на бизнес посредством учебных проектов.

       Между тем Hasbro удалось справиться  и с финансовыми затруднениями: $145 миллионов убытков в 2000 года  к концу 2003 превратились в $158 миллионов чистой прибыли, а размер долга компании сократился на сумму более $1 миллиарда.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В современном мире решение проблем  управления карьерой менеджеров в значительной степени определяет темпы развития общества в целом. Все страны заинтересованы в повышении качественных характеристик менеджеров всех управленческих уровней и классов. Сегодня уже очевидно, что мало иметь в организации профессиональный и подготовленный персонал. Повышение эффективности управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей.

     При изучении теоретического и методического  материала была выявлена первостепенная по значимости на сегодняшний день проблема отсутствия единого механизма управления карьерой менеджеров. Для решения этой проблемы в условиях глобальных изменений происходящих в организациях необходимо создание непрерывного процесса образования менеджеров и координацию совместных действий между руководителями организаций и менеджерами.

     Нужен поиск новых форм мотивирования  с ориентацией на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к самоподготовке.

     В практической рекомендации предпринята  попытка соединения в единое целое  метод "Ротации" (перемещения) и комплексную целевую программу управленческого развития. Для успешного функционирования организаций можно использовать в общей совокупности разные модели, программы развития управленческого персонала. Необходимо искать оптимальные пути решения проблемы управления карьерой.

     Формирование  и развитие управления карьеры менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий  позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы  управления предприятием.

     Знание  законов формирования управленческого персонала, индивидуального управленческого развития, путей оптимизации карьеры обязательное условие для успешного управлении карьерой менеджеров.

     Неизменным  остается только основное условие успеха в управленческой карьере - это согласование личных карьерных целей с целями организации.

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., стер. - М. Издательский центр "Академия", 2006. - 224с.
2. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. - М.: Мастерство, 2002. - 288с.
4. Кабанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с. - (Высшее образование).
5. Коноваленко М.Ю. Моделирование деловой карьеры. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К^о", 2007. - 176с.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Бизнес - школа "Интеллект - Синтез", 2000.