Управление трудовой карьерой менеджера

     Влияние управленческих групп на менеджера  является:

     комплексным (разнообразные функции и направления деятельности);

     сложным (наличие латентных взаимоотношений);

     конфликтным (разнонаправленность мотивов).

     Управленческие  группы оказывают воздействие на ценностные ориентации, мотивационную  и эмоциональные сферы, инициативность, ответственность менеджеров. Помимо конфликта требований различных управленческих групп, в которые включен руководитель, на развитие оказывают влияние сплоченность, характерные для некоторых из этих групп эталонные модели личности менеджера.

     Приобретение управленческого опыта значительно замедляется, если молодой менеджер изолирован от других руководителей.

     Достаточно  распространенным является случай, когда новый руководитель организации и небольшая группа его сторонников, инициативных, стремящихся к нововведениям, отвергаются управленческой группой, члены которой придерживаются менее совершенных, но старых, проверенных целей и методов управления. Пассивная адаптация к групповым требованиям может приводить как к деформации, так и к прогрессивному развитию личности менеджера.

     Изменение характера влияния управленческой группы связано с целенаправленным формированием эталонов управленческой деятельности. В значительной степени эталоны определяются социально - экономическими процессами, происходящими в обществе, особенностями организации и рабочей группы.

     Определены  базисные положения формирования управленческих групп:

     Четкая  формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.

     Четкая  формулировка целей организации  должна отражать, что должно быть достигнуто, и оно должно быть понятно управленческой группе.

     Четкая  формулировка проблем организации, то есть того, что должно быть сделано для достижения целей, и с этим должна быть согласна управленческая группа.

     Индивидуальная  ответственность менеджеров за решение  конкретных задач.

     Такие общие положения, не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управленческой деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.

     Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством  эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления  оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. Длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.

     Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов  управленческих групп, членом которых  он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

     В начале управленческого пути существенную роль в развитии менеджера играют поло - возрастные характеристики управленческих групп, их сплоченность. Управленческие группы оказывают как целенаправленное, так и стихийное влияние на формирование отдельных элементов личности и ее структуры. /3/

     С целью оценки взаимовлияния менеджер - рабочая группа (подчиненные) сопоставлялись устойчивые характеристики групп и  возглавляющих их менеджеров.

     Формирующее влияние рабочей группы на руководителя в наибольшей степени проявляется на первой управленческой должности. Например, оценка рабочими мастера во многом отличается от того, как его оценивают непосредственный и вышестоящие руководители, коллеги. Мастер не может не учитывать различные по содержанию требования группы подчиненных и управленческой группы. Его задача - согласовать эти требования, найти оптимальный стиль руководства, что неизбежно приводит к изменению отдельных личностных характеристик. Именно в условиях рассогласования требований формируется психологическая устойчивость. Известно, что завышенная оценка подчиненными руководителя приводит к торможению развития отдельных управленческих способностей.

     В результате исследований были выявлены следующие закономерности:

     добросовестность  подчиненных способствует проявлению инициативы, формированию инициативного поведения у менеджеров;

     атмосфера чуткости и уважительности членов рабочей  группы друг к другу повышает эффективность  информационной подготовки и реализации управленческих решений, эмоциональную устойчивость менеджеров;

     сплоченность  группы оказывает влияние на справедливость оценок деятельности и личностных характеристик  подчиненных, которые дают менеджеры.

     Сила  воздействия группы определяется адекватностью  ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.

     Для социально-психологического подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям:

     формированию  авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти);

     стилю руководства.

     Отсутствие  авторитета, чрезмерная авторитетность руководителя или авторитет, имеющий свое основание в директивных методах управления, подавлении приводит к искажению оценочной информации, снижению или, наоборот, неоправданному завышению требований к менеджеру. Следствием этого является изменение отношения руководителя к себе, неадекватная самооценка. Для обеспечения нормальных условий развития личности руководителя необходимы обратная связь, преодоление возможных искажений оценочной информации./7/

      ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОМ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ HASBRO INC. (США) 

     Производитель игрушек и настольных игр компания Hasbro Inc. совместно с бизнес-школой Tuck Дартмутского колледжа внедряют новые  знания и навыки в работу высшего  руководящего состава компании.

       Пять лет назад компания Hasbro Inc. (г. Паутакет, штат Род-Айленд), занимающаяся производством игрушек, основанная в 1923 голу братьями Хассенфелд, переживала критический период. Десятилетиями успех таких брэндов, как "Мистер Картофельная голова", "Солдат Джо", "Монополия", "Скрабл", сопровождал Hasbro, но деятельность компании стала убыточной, и одновременно с этим резко повысилась текучесть кадров среди руководителей. Административный ресурс фирмы был истощен, а процесс подбора персонала, ранее не вызывавший затруднений у семейной компании, теперь превратился в настоящую проблему.

       В 2000 году Алан Хассенфелд, внук  одного из основателей, занимавший  в то время пост генерального  директора фирмы, обратился к  Эллу Верекчиа, опытнейшему работнику  Hasbro, с просьбой взять на себя обязанности президента и главного операционного директора, чтобы помочь изменить сложившуюся в компании ситуацию. В 2003 году Верекчиа получил повышение и возглавил компанию, а Хассенфелд продолжил работу в Hasbro в качестве председателя совета директоров.

       Оба руководителя признавали, что  "главным преимуществом Hasbro является  умение придумывать и создавать  великолепные настольные игры  и игрушки". Говорит Верекчиа: "Наш продукт - это интеллектуальная  собственность, поэтому очень  важно развивать творчество и навыки у наших сотрудников". Необходимость развития творческих способностей и совершенствования навыков затронула не только рядовых работников, но и руководящую верхушку организации.

      Hasbro обратила внимание на существенное  упущение корпоративного сообщества Америки: компании сосредоточили свои усилия на подготовке будущих руководителей из числа менеджеров среднего звена, а о развитии потенциала сегодняшних лидеров никто не заботится.

     Дэвид Сильверштейн, президент и генеральный  директор компании Breakthrough Management Group (г. Лонгмонт, штат Колорадо), оказывающей услуги в области тренингов и повышения эффективности деятельности организаций, отмечает, что в последние годы в процессе обучения проявляется "конфликт поколений", имеющий место среди менеджеров разных уровней. Несмотря на то, что рынок краткосрочных программ для топ-менеджеров сегодня очень велик, Сильверштейн утверждает, что он в основном ориентирован на сотрудников, которых специально готовят для должности руководителя. Люди, уже занимающие руководящие посты не видят необходимости в дополнительном образовании. Но руководители должны совершенствовать свои навыки и снова "садиться за парту".

       Занимаясь разработкой плана  реорганизации системы высшего  руководства, Хассенфелд и Верекчиа  решили обратиться к истории компании. На протяжении десятилетий руководители оставались верны Hasbro благодаря семейной обстановке и благоприятной атмосфере, царившей в компании. И вот настало время вернуться к первоначальной модели "Братьев Хассенфелд", возродить ту маленькую текстильную фирму, созданную русскими иммигрантами, предками семьи Хассенфелд, и сделать ставку на способности собственных лидеров внутри компании.

       В 2002 году Верекчиа попросил  Боба Карниокса, старшего вице-президента  департамента управления персоналом, и его сотрудников составить долгосрочную программу обучения руководителей Hasbro в рамках глобального плана реструктуризации компании.

       Карниокс совместно с Кимберли  Джэнсон, вице-президентом по  организационной эффективности,  обучению и развитию персонала компании, и Джеки Баучер, главным менеджером того же отдела, потратили многие месяцы на разработку детального плана для Hasbro. "Мы знали, что у нас есть лишь одна попытка, чтобы исправить ситуацию", - говорит Ким Джэнсон. А для того, чтобы исправить ситуацию требовался глобальный подход к разработке программы обучения руководителей, которая была бы составлена специально для Hasbro и удовлетворяла конкретные нужды компании.

       Затем Кимберли Джэнсон и Джеки  Баучер рассмотрели 50 обучающих  программ для топ-менеджеров, предлагаемых ведущими бизнес-школами, постепенно выбрали из них лучшие десять и определили четверку наиболее подходящих. В числе финалистов оказалась школа бизнеса Tuck Дартмутского колледжа. "Качество работы с клиентами в школе Tuck значительно превосходило уровень конкурентов". 

      "Несмотря на то, что наша  компания насчитывает 7 000 сотрудников  по всему миру, а наши рынки  расположены в 40 странах мира, мы все же причисляем себя  к разряду маленьких фирм-бутиков", - говорит Ким Джэнсон. "Tuck, будучи небольшой школой, идеально нам подошла". В январе 2003 года Hasbro решила сделать школу Tuck своим партнером в области образовательных программ для руководителей.

       После того, как удалось определить "пробелы в знаниях", обратившись  к опросу сотрудников Hasbro, и наметить в каких областях и какие именно знания компании необходимо почерпнуть, в учебный план были включены 5 модулей: глобальная стратегия и конкурентные преимущества, личностное лидерство, построение брэнда, новые рынки и этика.

       За этим последовала неделя интенсивных занятий в классе, сочетающих теорию и примеры практического применения полученных знаний в бизнесе. В завершении курса участников делят на небольшие группы, каждой из которых в течение 6 месяцев нужно было искать решение реальной проблемы, стоящей перед их компанией. По прошествии срока каждая группа должна была продемонстрировать результаты высшему руководству.

       В августе 2003 года первые 26 руководителей  компании Hasbro отправились в бизнес-школу  Tuck, расположенную в городе Ганновер штата Нью-Хэмпшир, для участия в глобальной программе развития лидерства, иначе именуемую как Tuck I. Для Hasbro чрезвычайно важным фактором было и остается многообразие. Участники должны были быть не только разных рас и полов, но также являться представителями разных подразделений. В Hasbro надеялись справиться с так называемым "эффектом бункера" (когда менеджмент различных департаментов компании располагает информацией только о своем подразделении и существует как бы изолировано от компании в целом) и собрать в одном месте людей, которые при других обстоятельствах никогда бы не встретились.