Управление персоналом

4. Процедуры, правша, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности информирование о несчастных случаях и опасности;
• гигиенические стандарты;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные  переговоры личного  характера в  рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников  подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

5. Оценка трудовых  ресурсов

 

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих условно можно разделить  на пять групп:

1. работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Если руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, и отдел, и другое подразделение сделали все возможное, то это означает, что этот руководитель не знает путей изменения работы, он исчерпал себя и его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход:

1.работники, которые решают все  поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2.работники, которые  большую часть своих обязанностей  выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3.работники, которые  не могут выполнить качественно  большую часть своих задач,  а выполняют только меньшую часть задач; 

4.работники, которые  в настоящий момент организации  не нужны, оплата труда которых  составляет для организации прямой  убыток.

От работников третьей  и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними договор, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями.

Такая оценка включает:

1. наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2. собеседование с работником на эту же тему;
3. заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Объединив все методы, мы имеем возможность создать  классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий

Составляя классификатор, мы используем описания работ данные в квалификационных справочниках. При этом мы должны однозначно определить функции рабочего места.

Собрав соответствующую  информацию, мы в состоянии решить следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

На многих небольших  предприятиях в рабочие функции  одного работника включают работу рабочего, техника, инженера и т. д.

В результате проделанной  работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ рабочих, технических, инженерных, научных, административных и т. п.

Эта информации необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных  решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации,

Сам процесс планирования может включать разные этапы, например такие, как:

а) определение проблем и целей организации;

б) сбор необходимой информации;

в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;

г) реализации решения;

д) контроль за всем процессом.

Существует множество  видов планирования. Среди них  чаще всего используются следующие:

а) стратегическое, планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;

б) оперативное планирование мероприятий.

Планирование целей  в сфере персонала — это  политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие  действия:

• определение результатов;
• оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается  четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и  задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

При планировании трудовых ресурсов используют следующие результаты:

1. ключевые результаты коммерческой деятельности;
2. результаты функциональной деятельности — количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.;
3. результаты в виде характеристик развития личности;
4. уровень квалификации кадров;
5. уровень профессионального опыта;
6. уровень здоровья работника — физического и психического;
7. уровень мотивированности работника.

Развитие персонала  неразрывно связано с общей системой планирования организации.

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

• трудовых ресурсов;
• сбыта;
• производства;
• организационного развития;
• технического развития;
• финансов;
• капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала  осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен  человеческими ресурсами.

В то же время планирование в сфере персонала нередко  разделяют на отдельные части

Планирование персонала  нередко позволяет разрешать  конфликтные ситуации и организации. К таким ситуациям относятся:

а) не наполненность рабочих  мест;

б) несоответствие работника нанимаемому месту;

г) неудовлетворенность  работника условиями работы и  др.

В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, и  в большинстве  случаев можно предотвратить. Конфликты  перераспределения власти и организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Наиболее часто конфликты  возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала  должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка  персонала, который идет к излишним расходам.

Обеспечение организации  персоналом можно представить в  виде следующей схемы. Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующее:

1. задачи организации и программы ее функционирования и развития;
2. количество продукции, произведенной в единицу времени;
3. масштабы технололигализации, возможность использовать вместо людей роботов;
4. структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;
5. индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
6. объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность  в рабочей силе потребность, которая  существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности  в персонале лежит план рабочих  мест. При составлении такого плана  целесообразно выяснить по каждому  рабочему месту:

1.какие знания необходимы  работнику;

2.какие способности  необходимы на этом рабочем  месте;

3.какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для  определения потребности в персонале  является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока.

Прогноз оттока персонала  основывается на учете известных  причин; уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход  на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле

У: С « К, где К  — коэффициент;

У — число увольнений в год;

С — средняя численность  работающих в год.

Немецкие авторы предлагают следующий  план привлечения и отбора персонала:

1. определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;
2. установление системы стимулов:
3. определение содержания работ;
4. определение условий труда на каждом рабочем месте;
5. составление схемы развития персонала и карьерного роста;
6. установление размера оплаты труда;
7. разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;
8. выбор рынка труда;
9. определение канала привлечения персонала;
10. отбор персонала;
11. адаптация работника на рабочем месте.

6.Повышение, понижение,  передвижение, увольнение персонала.

 

 

В большинстве организаций  происходит постоянное движение кадров. Оно вызнано естественными причинами: одни стареют — уходят на пенсию, другие вынуждены менять работу по состоянию здоровья, третьи хотят сменить специальность, место работы и т. д.

Современная организация труда, закрепленная трудовым законодательством, предполагает четкое правовое определение места человека в организации.