Управление маркетинговыми коммуникациями в компании (на примере ООО «Тойота Центр Приморский»)

  7. Метод конкурентного паритета.

  Метод предусматривает величину бюджета  маркетинговых коммуникаций на уровне соответствующих затрат конкурентов. Сторонники этого метода выдвигают  в его поддержку два довода: уровень затрат конкурентов олицетворяет коллективную мудрость отрасли; поддержание  конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере рекламы.

  Преимущества  этого метода: он дает точку отсчета, ориентирован на рынок и достаточно консервативен, задает четкие пределы  расходов на продвижение. Однако, это  метод догоняющего, а не лидера рынка, кроме того, при внимательном анализе  этих доводов становится очевидно, что ни один из них не имеет подлинной  силы: метод берет за основу прошлые  и настоящие затраты конкурентов  на маркетинговые коммуникации, так  как предвидеть величины их будущих  бюджетов сложно; нет никаких оснований  считать, что конкуренты лучше знают, сколько необходимо тратить на маркетинговые  коммуникации; все предприятия отличаются друг от друга маркетинговыми стратегиями, ресурсами и возможностями.

  8. Целевой метод.

  Согласно  этому методу, бюджет комплекса маркетинговых  коммуникаций формируется на основе: выработки конкретных целей; определения  задач, которые необходимо решить для  достижения этих целей; определения  затрат на решение этих задач. Полученная сумма закладывается в бюджет комплекса маркетинговых коммуникаций. Достоинства метода: четкое определение  целей, увязка расходов с выполнением задач, адаптивность, возможность относительно легко оценить успех или неудачу. Его основная слабая сторона - сложность расчета бюджета по этому методу, т.к. нужно установить цели и задачи, определить средства продвижения, использование которых позволит решить эти задачи, выяснить, во сколько обойдется применение этих средств.

  В приложении 2 автором предпринята  попытка обобщить существующие методы формирования бюджета маркетинговых  коммуникаций, выделив их суть, преимущества и недостатки.

  Нельзя  сказать, что какой-либо из вышеперечисленных  методов более или менее эффективен. Особенности выбранных рынков, целей  предприятия, реальные возможности  финансирования - все это влияет на методику расчета бюджета. В идеале бюджет комплекса маркетинговых  коммуникаций нужно рассчитывать с  использованием всех пяти методов, это  поможет установить диапазон возможных  затрат. При необходимости происходит корректировка структуры комплекса  маркетинговых коммуникаций, если рассчитанный бюджет слишком велик и предприятие  не может себе его позволить.

  Обобщая результаты проведенного в работе исследования, может быть использован следующий  алгоритм разработки программы маркетинговых  коммуникаций.

  1. Анализ текущей ситуации во  внешней макросреде и непосредственном  окружении (микросреде) с целью  определения факторов влияния  со стороны внешней среды. Особое  значение нужно уделить определению  целевой аудитории предприятия.

  2. Анализ существующей программы  маркетинговых коммуникаций с  целью выявления ее сильных  и слабых сторон, а также проведение  сравнительного анализа с конкурентами  и оценка степени достижения  поставленных маркетинговых коммуникаций  целей (оценка эффективности).

  3. Определение маркетинговых и  коммуникативных целей предприятия  и ожидаемых результатов от  реализации программы маркетинговых  коммуникаций (например, увеличение  осведомленности, переключение спроса, рост доли рынка и др.). Очевидно, что цели должны соответствовать  выбранной стратегии маркетинговых  коммуникаций. Кроме того, необходимо  проверить, нет ли целей, сформулированных  неоднозначно, а также проконтролировать четкость их формулировки и возможность количественного измерения.

  4. Определение размера бюджета  маркетинговых коммуникаций.

  5. Определение структуры программы  маркетинговых коммуникаций, тактических  мероприятий по реализации выбранной  стратегии предприятия и реализации  программы маркетинговых коммуникаций  в соответствии с бюджетом. Разработка  осуществляется в виде детального  плана на весь период проведения  мероприятий с указанием затрат, ответственных лиц, используемых  элементов программы маркетинговых  коммуникаций и конкретных средств  коммуникации и периодичности  осуществления коммуникаций. Большое  внимание при этом следует  уделить информации, полученной  на этапах 1 и 2, чтобы учесть  влияние всех факторов и избавить  новый комплекс маркетинговых  коммуникаций от недостатков  предыдущего.

  Итогом  становится расчет уточненного бюджета  реализации программы маркетинговых  коммуникаций и при необходимости  его корректировка до допустимого  уровня. Если выяснится, что бюджет требуется сократить, то следует  сократить количество поставленных коммуникационных целей, но избегать при  этом перераспределения средств  ради сохранения всех целей.

  7. Завершающим этапом является  реализация мероприятий в рамках  сформированной программы маркетинговых  коммуникаций и оценка его  эффективности.

  Оценка  эффективности программы маркетинговых  коммуникаций является одной из самых  сложных задач в управлении маркетинговыми коммуникациями, поскольку все существующие на сегодняшний день методы оценки эффективности далеки от совершенства. Кроме того, помимо программы маркетинговых  коммуникаций на реализацию продукции  предприятия оказывают влияние  и другие факторы (например, сезонность, уход конкурентов с рынка, появление  моды на товар, потребительские свойства реализуемой продукции и др.).

  Рассмотрим  классификацию ключевых факторов, влияющих на эффективность программы маркетинговых  коммуникаций. В качестве основного  критерия классификации факторов, представленной на рис. 1.3 выбрана возможность управления факторами, в связи с чем они делятся на управляемые (на которые может воздействовать предприятие) и неуправляемые (неподвластные ему). 

  Рисунок 1.3 - Ключевые маркетинговые факторы, влияющие на эффективность маркетинговых  коммуникаций

  Как видно, чтобы программа маркетинговых  коммуникаций была эффективной, требуется  учет текущего состояния и перспектив развития неуправляемых факторов, а  также тщательная работа над учетом управляемых факторов, что в совокупности дает возможность разработать такую  программу маркетинговых коммуникаций, которая позволит достичь поставленных маркетинговых и коммуникативных  целей.

  Принято выделять два вида эффективности  программ маркетинговых коммуникаций – экономическая и коммуникационная. Экономическая эффективность отражает экономические результаты реализации программы маркетинговых коммуникаций, т.е. характеризует влияние программы  маркетинговых коммуникаций на экономические  показатели деятельности предприятия (прибыль, выручка, объемы продаж, рентабельность и др.). Коммуникационная эффективность  программы маркетинговых коммуникаций отражает влияние программы маркетинговых  коммуникаций на потребителей и наличие обратной связи (например, совершенной покупки или звонка на «горячую» линию). Для оценки экономической эффективности проводятся расчеты, оценка же коммуникационной эффективности проводится посредством маркетинговых исследований, позволяющих оценить влияние программы маркетинговых коммуникаций. При оценке обоих видов эффективности требуется проведение сравнения показателей до и после реализации программы.

  Рассмотрим, какие виды эффективности могут  быть оценены на указанных выше уровнях  оценки эффективности программы  маркетинговых коммуникаций:

  1. на уровне предприятия в целом  – экономическая эффективность  (например, рост выручки, прибыль,  рентабельности и др.), которая  должна совпадать или превышать  поставленную цель (например, поставлена  цель получить прирост выручки на 15%, а получен прирост в размере 25%);

  2. на маркетинговом уровне –  экономическая (например, рост доли  рынка как опосредованный показатель  роста объемов продаж в натуральном  и денежном выражении, рост  объемов продаж в конкретном  регионе и др.) и коммуникационная  эффективность (например, рост популярности  товара или услуги предприятия  у целевой аудитории или рост  количества покупателей товара  или услуги предприятия, рост  среднего чека);

  3. на уровне программы маркетинговых  коммуникаций - коммуникационная эффективность  (например, рост осведомленности  потребителей, рост уровня лояльности, рост престижности потребления  товара или услуги предприятия,  рост частоты совершения покупок).

  В целом можно говорить о том, что  экономическая эффективность может  быть прямо измерена количественно, кроме того, если опосредованные показатели, которые рассчитываются через формулы  при наличии экономических показателей (например, доля рынка), коммуникационная эффективность не может быть измерена прямо, для этого требуется проведение предварительных маркетинговых  исследований (опросы, наблюдения и  др.). 

2. Компания ООО «Тойота Центр Приморский»: анализ деятельности и место на автомобильном рынке г. Санкт-Петербурга  

2.1 Общая характеристика ООО «Тойота Центр Приморский»

  «Тойота Центр Приморский», открытый 11 октября 1986 года, стал первым официальным дилером Toyota в России. Деятельность автосалона начиналась с технического обслуживания автомобилей. Позже «Тойота Центр Приморский» получил официальное право предоставлять своим клиентам полный комплекс услуг по продаже автомобилей, оригинальных запчастей и всех видов ремонта и технического обслуживания. javascript: void(0)Сегодня «Тойота Центр Приморский» - это один из самых крупных официальных дилеров Toyota в Европе. Среди корпоративных клиентов «Тойота Центр Приморский» - Правительство Санкт-Петербурга, Сбербанк, Тюменская нефтяная компания, Газпром, Сургунефтегаз, Роснефть, Северсталь и др.

  ООО «Тойота Центр Приморский» расположен по адресу: Санкт-Петербург, ул. Школьная д. 96 А. Интернет-сайт: www.toyotacenter.ru.

  Организационная структура ООО «Тойота Центр Приморский» представлена в приложении 3. Структура компании четко разделена на 4 блока: управление – обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис – обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика – закупка и доставка автомобилей и запчастей. Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности – продажи и сервисное обслуживание. Структура предприятия может быть отнесена к линейно-функциональной.

  Проанализируем  технико-экономические показатели деятельности дилерского центра «Тойота Центр Приморский» в 2007-2009 годы (приложение 4). Таким образом, можно говорить о том, что в 2008 году показатели дилерского центра «Тойота Центр Приморский» по выручке и балансовой прибыли выросли на 112,36% и 113,90% соответственно. Однако, на 2008 год планировался прирост выручки не менее чем на 24%, но кризис негативно сказался на показателях деятельности дилерского центра «Тойота Центр Приморский». Рост выручки был обусловлен, прежде всего, ростом цен на автомобили не российской сборки и за счет роста курсов валют. Как видно, в 2009 году произошло снижение показателей деятельности автомобильного салона «Тойота Центр Приморский», рост отмечен только по основным фондам, т.к. требуется их постоянное обновление, а стоимость оборудования, приобретаемого на замену, растет. Кроме того, проведена индексация заработной платы, несмотря на кризис, для того чтобы поддержат сотрудников в сложное время. Остальные показатели отражают влияние кризиса – снизилась выручка, при этом значительно снизилась и балансовая прибыль за счет роста себестоимости (рост стоимости автомобилей Toyota, в том числе и за счет роста таможенных пошлин, а также рост стоимости электороэнергии и коммунальных услуг). Это привело к снижению рентабельности.

  Генеральная цель «Тойота Центр Приморский» до 2015 года – укрепление своих позиций на рынке Санкт-Петербурга, что включает в себя следующие моменты: укрепление своих позиций среди прямых конкурентов – дилеров автомобилей Toyota; увеличение доли рынка; укрепление своих позиций среди своих косвенных конкурентов (автомобили других марок соответствующих классов); увеличение объема продаж и прибыли; реализация антикризисной стратегии.