Управление маркетингом

- Четко  обозначенных конкурентов на  рынке.

- Явное  отличительное преимущество продукции относительно основных

конкурентов.

      В качестве  СХЕ  можно   рассматривать  и  самостоятельные   юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения

     Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей  и в разработке такой маркетинговой программы  предприятия,  которая  побуждала бы потребителей приобретать продукцию именно этого  предприятия,  а  не  его конкурентов.

      Основой  для  принятия  стратегического  плана   маркетинга   является

комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе  тщательного изучения  окружающей  среды  маркетинга.  Любое  предприятие,   даже   вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом месте, а на рынке.  Вокруг него действуют другие предприятия  –  поставщики,  потребители,  с  которыми необходимо   устанавливать   определенные   взаимоотношения.    На    работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. То есть каждый субъект  рынка действует в определенной маркетинговой среде.

      Всегда уровень успеха или  неудачи деятельности будет зависеть  от того, насколько хорошо идет управление микросредой и учитывается воздействие  макросреды  на план маркетинга.

Вывод: Стратегическое управление является составной частью  стратегического маркетинга и представляет собой процесс выбора целей организации и путей  их достижения. Оно является по сути основой для  принятия  всех  управленческих решений.  Основная  сложность  процесса  планирования  стратегии  связана  с процессом предварительного принятия решений,  который  напрямую  зависит  от структуры полномочий в  организации.  Нововведения   могут  противоречить  с политикой руководства, и вызвать борьбу против любых нововведений. В процессе разработке стратегического плана  следует  учитывать  такой элемент, как СХЕ, целью которых должна стать ориентация на потребителя.

Организация  стратегического  маркетинга  на  предприятии:  

ОАО «Аэрофлот» — Российские Международные Авиалинии”

       В  последние  годы  происходит   постепенное   вытеснение   Аэрофлота

(официальное   название   авиакомпании   —   ОАО   “Аэрофлот   —   Российские Международные Авиалинии”) с рынка международных перевозок. Если в 1970  году удельный  вес  перевозок  Аэрофлота  в  общемировом   объеме   международных перевозок  составлял  2,5%,  то  в  настоящее  время  —   лишь   45%.   Это свидетельствует,   что   среднегодовые    темпы    прироста    международных авиаперевозок  у  Аэрофлота  выше  среднемировых значений.  В   1989   году Советский Союз  смог  занять  только  18  место  в  мире  по  общему  объему авиатранспортной работы, выполненной на  международных линиях,  и лишь  26 место — по международным грузовым перевозкам. Впереди  оказались  не  только авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда других стран,  которые  мы еще недавно называли развивающимися, таких как  Австралия,  Сингапур,  Южная Корея.

       Все  это  свидетельствует   о   необходимости   коренной   перестройки

управления  всей внешнеэкономической деятельностью отрасли. В  ходе   развития   радикальной   экономической   реформы   по   мере демонополизации   и   децентрализации   процессов   управления,   поэтапного сокращения и  ликвидации  командно-распорядительной  системы,  роста  уровня использования экономических рычагов Министерство Гражданской  Авиации  (МГА) должно перейти от централизованного управления  хозяйственной  деятельностью своих структурных подразделений к методам  рыночных  отношений  между  всеми участниками купли  —  продажи  авиатранспортной  продукции  и  сопутствующих услуг.

      Постепенная переориентация экономики   России  на  рынок  обусловливает необходимость  адаптировать  всю   структуру   управления   авиатранспортным производством и внешнеэкономической деятельностью к новым условиям. Переход  авиакомпаний  России  к  рыночной  концепции   управления   — маркетингу вызвал необходимость коренного  изменения  или  совершенствования организационных  структур  управления  деятельностью   компании.   Отделения маркетинга  превратились  в  мозговые  центры  авиатранспортных   монополий, которые отвечали за выработку стратегии  и  тактики  выступления  на  рынке, проведение  единой  коммерческой  политики,  осуществляли  координацию  всех служб компаний. Возникла насущная  необходимость  в  перераспределении  ряда

функций в управляющей системе, сокращении  одних  и  создании  других  новых служб  и   подразделений   (в   частности,   подразделений   стратегического управления). Стало проявляться стремление к созданию гибких  организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике  стратегических  программ  и способных совершенствоваться.

      Предоставление права выхода  предприятиям Гражданской Авиации  (ГА)  на международный   рынок   со   всей   остротой   ставит   перед    работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками  управления,  теорией маркетинга  и  практического   его   использования   на   уровне   основного производственного звена — предприятия.   Стратегический  маркетинг  означает качественно новый подход к управлению  авиатранспортным  производством.  Он требует  переучивания  командно-руководящих  кадров   и   специалистов   ГА, воспитанных ранее на приоритете  производства  над  сбытом  и  привыкших  во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения,  т.е. вопросы  производства,  а  не  удовлетворения   рыночного   потребительского спроса.

      Особенности  авиатранспортного   маркетинга  в   значительной   степени

обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет  довольно  сложную  структуру, где переплетаются разнообразные внутренние  и  внешние  связи.  Он  является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой  взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает  как  неотъемлемая  часть  более общей системы мирового хозяйства.

      В качестве товара, предлагаемого  авиакомпаниями на   рынке,  выступает продукция, создаваемая ими  в  процессе  воздушной  перевозки  пассажиров  и грузов. Именно она  является  основным  предметом  купли продажи.  Наряду  с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую  гамму  услуг,  сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как  таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных  потребностей,  связанных  с перемещением,  которые,  однако,  могут  представлять  большой  интерес  для потребителя. Объем этих  услуг  достаточно  велик  и  должен  приниматься  в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.

      Авиакомпании предлагают на рынке  специфический  товар  —   перемещение. Потребление  этого  товара  происходит  непосредственно   в   процессе   его производства, поэтому оценить размер его предложения  на  рынке  можно  лишь косвенным путем.

      Основной  задачей  управления  стратегического   маркетинга   является

разработка  стратегии  и  тактики  поведения  компании  на  рынке  воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

      Отдел управления маркетинга  является  основным  отделом,  определяющим стратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит  из  пяти групп:

      1.Группа планирования - отвечает  за составление планов стратегического маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп.  В плане маркетинга  отражается характеристика  основных  стратегических  целей авиакомпании,  данные  по  прогнозированию  развития  региональных   рынков, маркетинговые  стратегии  по  каждому  региону  и  т.д.   План   тактических мероприятий (на ближайший год)  имеет  несколько  вариантов,  что  позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

      2.Группа АСБ  - разрабатывает основные  направления  развития  системы. Благодаря  этим  систем  время  бронирования  билета  по   любому   маршруту сокращается в несколько раз.

      3.Группа развития рынка — это подразделение.  в которое поступает

информация  о  региональных  рынках  за  рубежом  и  о   конъюнктуре   рынка авиаперевозок.   Проведению   рыночных   исследований   уделяется   огромное внимание. В Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на  борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.

      Обобщенные  результаты  рыночных  исследований  являются  основой   для прогнозирования спроса на авиаперевозки  и  выработки  стратегии  и  тактики маркетинга.

      4.Тарифная группа отвечает за  сбор  всей  информации  по  авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом  тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

       5.Группа  обслуживания  на  борту самолета   занимается   выработкой

рекомендаций  по совершенствованию сервиса на борту самолета.

      Рассматривая  организацию  стратегического   маркетинга   в   компании,

следует уделить внимание такому важному  ее  компоненту, как стратегическое планирование маркетинга.

      Базовая  долгосрочная  стратегия   становится  основой  для   разработки долгосрочного  плана  авиакомпании.  Этот  план  в   силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается.

      Планирование  деятельности  авиакомпании  осуществляется   на   основе прогноза развития рынка, который ведется  в  долгосрочном,  среднесрочном  и краткосрочном   разрезах.   Долгосрочное   прогнозирование   позволяет    из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной  ситуации  выбрать оптимальный  для  авиакомпании  с  учетом   ее   производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

       Стратегический план маркетинга  Аэрофлота имеет  несколько   вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся  условиям  рынка  и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям.

      Заключительным этапом стратегического  планирования является разработка системы  контроля  —   сюда  включается  контроль  продаж   и   прибыльности авиакомпании, а также  анализ  эффективности  маркетинговых  мероприятий  по основным направлениям. система маркетингового  контроля  Аэрофлота  содержит информацию о том, насколько результаты деятельности  компании  соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее  положение  на  рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени. 
 
 
 
 
 

3. Рекомендации  по развитию организационной  формы

     управления  маркетингом

     При совершенствовании организации  управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

     Мировая практика говорит о том, что целесообразно  начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо реализации продукции и услуг, могут заниматься (или уже занимаются) также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением профильных его функций. По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется и необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта. Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования продаж. Возникает необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта. Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта). Теперь в компании функционируют два отдела — сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

     Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления — повышение статуса  начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для расширения возможностей маркетинговых служб в том, чтобы добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам. Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании. Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше). Наилучший выход из создавшейся ситуации — повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента. При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим: