Управление маркетингом

– максимально приспосабливать производство к требованиям рынка в целях повышения эффективности функционирования предприятия.

          Выпускать такие  товары, которых ждет потребитель, т.е. производить то, что продается;

– воздействовать на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях его формирования в необходимых для предприятия направлениях;

–  развивать и поощрять на предприятии творческий подход к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем и в первую очередь по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

–  организовать доставку товаров в таких количествах, в такое время и такое место, которые больше всего устраивали бы конечного потребителя;

–  обеспечить целевое управление всем процессом: научные разработки => производство => реализация => сервис;

– вовремя выходить на рынок с новой, особенно высокотехнологичной, продукцией;

– разбивать рынок на относительно однородные группы (сегменты) потребителей и ориентироваться на те из них, в отношении которых предприятие обладает наилучшими потенциальными возможностями, и выпускать продукцию с учетом особенностей отдельных сегментов рынка, характеризующихся определенным типом покупателей и их потребности;

–  завоевывать рынок товарами наивысшего качества и надежности; добиваться преимуществ в конкурентной борьбе за счет повышения технического уровня и качества продукции, предоставления покупателю большого объема и лучшего качества сопутствующих услуг;

–  оказывать содействие торговым посредникам, обеспечивая их складами готовой продукции для ее немедленной поставки потребителям, оказывая помощь в решении технических проблем и обучении персонала;

–  ориентировать стратегию маркетинга на перспективу, ставя конкретные задачи по завоевыванию рынка, расширению объема продаж, особенно на перспективных секторах рынка;

–  максимально использовать организацию управления по товарному принципу, что способствует приобретению персоналом высокопрофессиональных навыков управления производством и сбытом конкретных видов продукции и повышает ответственность руководителей за работу на отдельных рынках товаров. 

2. Стратегия маркетинга и процесс планирования на

примере конкретной организации

          Стратегический маркетинг -  это  прежде  всего  анализ  прогнозируемых потребностей  физических  лиц  и  организаций.  С  точки  зрения  маркетинга покупатель  не столько нуждается в товаре, сколько желает  решения  проблемы и  потребностей,   которую  может  обеспечить  товар.  Решение  может   быть обретено с помощью различных технологий, которые  сами  по  себе  непрерывно меняются.  «Роль  стратегического   маркетинга   -   прослеживать   эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо  потенциальные  рынки или  их   сегменты   на   основе   анализа   потребностей,   нуждающихся   в удовлетворении.»

                  Выявленные   товарные   рынки   представляют   собой   экономические возможности, привлекательность которых следует  оценить.   Привлекательность товарного рынка  количественно  измеряется  понятием   потенциала  рынка,  а динамически  характеризуется   длительностью   своего   существования,   или жизненным циклом. Для конкретной фирмы   привлекательность  товарного  рынка зависит от  ее  конкурентоспособности,  иными  словами,  от  ее  способности удовлетворять    потребности    покупателей    лучше,     чем     соперники.

          Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока  фирма  удерживает конкурентное преимущество  либо благодаря особым  качествам,  отличающим  ее товары  от  соперников,  либо  в   силу  более  высокой  производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

                Роль  стратегического маркетинга состоит  в том,  чтобы  нацелить  фирму на   привлекательные   экономические   возможности,     т.е.    возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау,  обеспечивающие потенциал для  роста и рентабельности.

                 Процесс  стратегического   маркетинга  имеет  средне  и   долгосрочный

          горизонты; задачей  его является уточнение миссии фирмы, определение целей  в области обращения  товаров,  разработка  стратегии  развития  и  обеспечение сбалансированной структуры   товарного  портфеля  эти  две  функции  взаимно дополнительны в том смысле,  что  структура  стратегического  плана   должна быть тесно  увязана  с  операционным  маркетингом.  Операционный   маркетинг делает акцент на таких переменных,  как  цена,  система  сбыта,   реклама  и продвижение товара, в то время как стратегический  маркетинг   направлен  на выбор  товарных  рынков,  на  которых  фирма  будет  обладать   конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса  на  каждом  из   целевых  рынков.

          Исходя из этого  прогноза, операционный  маркетинг,   устанавливает  цели  по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый  бюджет,  необходимый  для  их  достижения.  Некоторые фирмы  ограничивают  стратегическое  мышление    управленческим   аппаратом, окружающим управляющего директора и   размещенным в штаб-квартире, вдали  от оперативной  работы.  Но,  чтобы    быть   эффективной,   стратегия   должна основываться  на  глубоком  знании    рынка,  а  осуществление  ее   требует соответствующих планов   проникновения на рынок,  а  также  политики  сбыта, ценообразования и   рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет  немного шансов на   успех. Избранная организация маркетинга должна, поэтому за  счет межфункциональной координации обеспечить участие в процессе  стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

          Выводы: Стратегический  маркетинг в структуре фирмы играет  значительную роль, так как  указывает фирме на такие  возможности,  которые  обеспечивают потенциал  для  ее  роста  и  рентабельности.  Как   всякое   стратегическое направление, стратегический маркетинг  имеет  среднесрочные  и  долгосрочные планы.  И  в  первую   очередь   он   осуществляет   анализ   прогнозируемых потребностей  потенциальных покупателей.

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления,  которая

представляет  собой процесс выбора целей организации и путей  их  достижения. Стратегическое планирование  обеспечивает  основу  для  всех  управленческих решений,  функции  организации,  мотивации  и  контроля   ориентированы   на выработку  стратегических  планов.   «Динамичный   процесс   стратегического планирования   является   тем   зонтиком,   под   которым   укрываются   все управленческие   функции,   не   используя   преимущества    стратегического планирования, организации в целом и  отдельные  люди  будут  лишены  четкого способа  оценки  цели  и  направления  корпоративного  предприятия.  Процесс стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления  членами организации. Проецируя все выше написанное  на  реалии  обстановки  в  нашей стране, можно  отметить,  что  стратегическое  планирование  становится  все более актуальным для российских  предприятий,  которые  вступают  в  жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.»

      Процесс стратегического планирования  требует  как  формальных,  так  и

неформальных  процедур его реализации. Чтобы разобраться  и правильно  оценить взаимосвязи,  взаимодействие  и  взаимообусловленность  всех   подразделений организации, видов ее деятельности  и  достаточно  сложную  систему  планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

      Включение в систему планирования  современной  вычислительной  техники, экономико-математических методов и  моделей  позволяет  значительно  поднять средний уровень плановой работы в организации и  обоснованность  принимаемых стратегических решений.

      В принципе, процесс стратегического  планирования мало, чем  по  этапам

отличается  от  процесса  принятия  решений.  Здесь  также  нужно  не  только

принимать решения,  но  и  постоянно  решать  задачи,  связанные  с  выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей  организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач.  Поиск альтернативных  решений   во   многом   обусловлен   адаптивным   характером стратегического   планирования.   «Адаптивность   –   непременное    условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход  к  планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на  которые  может переходить организация. Это реакция на   перемены,   происходящие   в   ее   внешнем окружении.»

      «Модели процесса стратегического  планирования  представляют  различную степень  агрегирования  и  дезагрегирования  отдельных  этапов. 

На первый  взгляд,  последовательность  процесса  стратегического планирования  выглядит  достаточно  просто.  Но  эта   простота   кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между  разными  этапами  работа  над каждым из них может повторяться  несколько  раз,  а  их  очередность  только показывает  последовательность  начала  каждого  этапа.  Сложность  процесса планирования  определяется   и   содержанием   каждого   этапа,   требующего проведения большого объема исследовательской работы.

      Процесс  планирования  стратегии   встречает  ряд  сложностей  при  его

освоении.  Основная  трудность  связана  с   тем,   что   процесс   принятия

предварительных решений находится в зависимости  от  структуры  полномочий  в организации.  Новая  стратегия,  как  правило,   разрушает   сложившийся   в организации тип взаимоотношений и может войти  в  противоречие  с  политикой руководства.  Естественная  реакция   на   это   –   борьба   против   любых нововведений,   нарушающих   традиционные   взаимоотношения   и    структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том,  что внедрение стратегического планирования приводит  к  конфликту  между  прежними  видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими  получение  прибыли, и  новыми.  В  организациях  на  первых  стадиях  внедрения  стратегического

планирования  нет  ни  соответствующей  мотивации,  ни  склонности   мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации  обычно  не располагают  необходимой  для  эффективного   стратегического   планирования информацией ни о себе, ни о внешнем  окружении.  К  тому  же,  как  правило, отсутствуют  у  них  и  компетентные   управляющие,   способные   заниматься выработкой и реализацией стратегии.

      Так же процесс стратегического  планирования можно представить  в  виде следующей  последовательности  действий:  Определение  задач  предприятия  - Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)  --Установление  целей маркетинга -Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ  (анализ  окружающей среды    маркетинга/анализ     деятельности     предприятия)     -Разработка стратегического плана маркетинга -Реализация тактики маркетинга.

      Для более полного представления  следует подробнее  рассмотреть   задачи

каждого этапа.

      «Стратегическая хозяйственная  единица  (СХЕ)  –  это  самостоятельное

подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную  группу продукции, с концентрацией на конкретном  рынке  и  управляющим,  наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.»

      Каждая СХЕ имеет следующие  общие характеристики:

- Конкретный  целевой рынок.

- Определенную  ассортиментную группу продукции.

- Контроль  над своими ресурсами.

- Собственную  стратегию.