Товарная политика компаний

Стратегии маркетинга на каждом этапе ЖЦТ.

   Стратегии  маркетинга  на  различных  этапах  ЖЦТ  напоминают наступательные военные действия.

   На  этапе внедрения задачей для фирмы является глубокое проникновение на рынок. Можно задать как очень высокий, так и очень низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижения, распределения, качества товара). Учитывая только цену и продвижение, возможны 4 альтернативные стратегии:

   -         стратегия быстрого снятия сливок – усиленное продвижение и высокая цена;

   -         стратегия медленного снятия сливок – умеренное продвижение и высокая цена;

   -         стратегия   быстрого   проникновения   на   рынок   –   усиленное продвижение и низкая цена;

   -         стратегия медленного проникновения на рынок – умеренное продвижение и низкая цена.

   На  этапе роста задачей для фирмы является укрепление существующего положения и расширение своего плацдарма. Возможны следующие стратегии:

   -   улучшение   качества   товара,    придание   ему   дополнительных свойств, укрепление товара на рынке;

   -         выпуск     новых     моделей     и     модификаций,     расширение номенклатуры,

   -         выход на новые сегменты рынка;

   -         расширение существующих и поиск новых каналов сбыта;

   -         рекламная стратегия стимулирования предпочтения.

   На  этапе зрелости основной задачей является получение максимально возможной прибыли от продаж и защита доли рынка. Возможные стратегии:

   -         борьба за место в лидирующей тройке на рынке и получение прибыли от больших объемов сбыта и низких издержек;

   -         занятие ниши на рынке и получение прибыли от высоких наценок.

   Эти стратегии могут базироваться на модификации рынка (увеличение числа  покупателей товара), на модификации  продукта (изменение качества и внешнего оформления товара), на модификации  комплекса маркетинга (цены, распределения  и продвижения).

   Для ряда специфических товаров может  быть использована стратегия убить  товар на стадии зрелости с целью  сохранения своего рынка для своего нового товара (например, зубная паста).

   На  этапе спада основная задача – минимизировать издержки. Стареющий товар должен быть либо выведен с рынка или оставлен, если он хотя бы покрывает издержки производства или способствует увеличению объема продаж других товаров. Возможные стратегии:

   -         увеличение инвестиций с целью захвата лидерства или укрепления позиции на рынке;

   -         сохранение определенный уровень капиталовложений до прояснения рыночной ситуации;

   -         избирательное сокращение инвестиций, отказ от группы наименее выгодных потребителей и вложение сре дств в пр ибыльные ниши;

   -         отказ от инвестиций с целью быстрого получения денежных средств;

   -         отказ от производства товаров и продажа основных средств с наибольшей выгодой.

   

Рисунок 6. Таблица основных характеристик, целей и стратегий маркетинга ЖЦТ. 

Ассортиментная  политика.

   Ассортиментная  политика — это одна из важнейших  составляющих конкурентной стратегии  компании. Вопрос о расширении/сужении  ассортимента выпускаемой/продаваемой  продукции может иметь различные  решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и  прочие конъюнктурные составляющие.

   Однако  общие правила и зависимости  могут и должны быть определены и  сформулированы на основании анализа  состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)

   Выбор той или иной ассортиментной стратегии  должен основываться на оценке изменений  денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в  перспективе.

   Любое расширение ассортимента неизбежно  влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в  будущем.

   Иногда  целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих  товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком  случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы — с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

   В любом случае главным критерием  при оценке решения о выпуске  новой продукции (будь-то новый и  независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

   Политика  изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

1. Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.
2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.
3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

   Принятие  решения о расширении или сужении  ассортимента представляет собой возможность  выбора двух различных стратегий:

1. расширение связано с диверсификацией;
2. сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

   Оценка  эффективности того или иного  подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в  первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

   DПр = DД — DР (1),

   где DПр — изменение прибыли, DД — изменение дохода, DР — изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

   Так как в данном случае речь идет о  будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать  и оценивать возможный прирост  доходов с точки зрения его  вероятности, а расчет необходимо проводить  по двум сценариям — min и max.

   Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации.

   При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

   Если  определение экономических выгод  от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем  связано с рядом трудностей, вызванных  необходимостью апеллировать "мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший  период представляет собой менее  сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость  проведения таких вычислений, с целью  выявления финансовых результатов  от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений.

   Решением  этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам  деятельности, группам товаров, отдельным  единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление  ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее  принятых решений, но также и для  определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

   При условии успешного продвижения  на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться  как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и  т. д.).

Перипетии ассортиментной политики.

   Чаще  всего борьба ассортиментов происходит в рамках формирования и противоборства крупных экономических кластеров  — комплексных хозяйственных формирований, проникающих во многие прибыльные и развивающиеся отрасли экономики.

   Существует  целая масса противозаконных  методов борьбы, но помимо них на рынке существуют и общеэкономические (конъюнктурные) условия, названные Майклом Портером барьерами для входа на рынок, среди них:

1. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.
2. Дифференциация продукта.
3. Потребность в капитале
4. Более высокие издержки.
5. Доступ к каналам потребления.
6. Политика правительства.

   Компании, принимающие решение о сокращении ассортимента могут сталкиваться также  и с барьерами выхода из рынка. Среди них:

1. Наличие у производителя долгосрочных капитальных вложений в специализированные активы. Такие активы могут оказаться либо малоликвидными, либо требуют значительных затрат на демонтаж, консервацию или эксплуатационную поддержку.
2. Стратегия компании направлена на комплексную диверсификацию и сокращение одного из сегментов может повлечь организационный и финансовый дисбаланс в смежных ассортиментных группах.
3. Высокие потери необратимых затрат: существенные инвестиции в научно-исследовательские разработки, рекламу и маркетинг, рассчитанные на перспективу.
4. Утрата или ограничение доступа к смежным рынкам.
5. Социально-экономические последствия, связанные с сокращением персонала и сопротивлением со стороны заинтересованных институций.
6. Ущерб для общего имиджа компании.

   Расширение  ассортимента может происходить  на нескольких уровнях:

1. увеличение позиций однородных товаров: производство новых сортов, изменение упаковки, расфасовки, конфигурации и т. д. уже освоенной продукции(низкая степень расходов на НИР и незначительное дополнительное финансирование (прирост издержек в сравнении с направленными на традиционный продукт));
2. внедрение разнородных продуктов: развитие новых товарных направлений: диверсификация (низкая степень расходов на НИР и значительное дополнительное финансирование);
3. продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) продуктов (высокая степень расходов на НИР и наибольшее дополнительное финансирование);
4. комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одновременно (степень потребности в НИР и финансировании определяется удельным весом реализации первых трех подходов).

Ассортимент и брэнд.

   Проблемы, связанные с изменением ассортимента тесно взаимосвязаны с подходом компании к стратегии развития брэнда.

   Сегодня ведущие мировые производители, а вслед за ними и региональные (локальные) компании, все чаще прибегают  к политике диверсификации, развиваемых брэндов. Это, в первую очередь, связано со спецификой сознания потребителей, для которых выявленные и обнародованные (иногда даже незначительные) недостатки в товаре под определенной торговой маркой автоматически экстраполируются на весь ассортимент продукции, выпускаемой под данным брэндом.

   Огромное  значение имеет понимание менеджментом компаний того факта, что растущая рыночная стоимость брэнда, как нематериального актива, создается годами и десятилетиями соблюдения безупречного и стабильного качества продукции, а разрушается почти мгновенно, иногда даже в связи с небольшими недостатками или отклонениями от рекламируемых свойств. Данное обстоятельство может служить причиной, по которой производители расширяют ассортимент под новой торговой маркой. Это позволяет сохранить доброе имя старого зарекомендовавшего себя брэнда в случае неудачи на рынке новых ассортиментных позиций.

   Принятие  решения о создании нового брэнда или использовании старого, как мощного маркетингового инструмента, связано с необходимостью оценки возможных сценариев восприятия новых видов продукции на потребительском рынке, а также возможности вмешательства госструктур и независимых общественных организаций.