Технология планирования ассортимента

     Еще одно направление ассортиментной концепции  – сокращение ассортимента. Сокращение - это комплекс маркетинговых мероприятий  по выведению товара с рынка, который  предполагает прекращение продажи  и переориентацию еще имеющихся  потребителей на другие товары предприятия. Маркетинговые мероприятия предусматривают  анализ причин падение спроса и поиск  новых предложений товаров недостающего ассортимента, а также определение  путей сокращения издержек обращения (если падение спроса связано с  высокими ценами, то их необходимо снизить). При неэффективности указанных  мероприятий нужно установить, за счет каких товаров возможно сокращение ассортимента, чтобы убытки организации  были минимальны. К разновидностям стратегии сокращения согласно теории Ансофа относят: сокращение расходов на маркетинг, выход из части рынков при сохранении состава и структуры  торгового ассортимента, сокращение торгового ассортимента, ликвидация бизнеса.  
 
 
 
 
 
 

     2.Процесс  разработки нового  товара

     Процесс разработки нового товара включает девять основных этапов, которые изображены на схеме, представленной на рис.2. 

     2.1 Стратегия разработки нового товара

     Эффективность новаторства в сфере разработки новых товаров или услуг прежде всего зависит от того, насколько  правильно была выбрана стратегия  разработки нового продукта. Такая  стратегия выполняет четыре основные задачи: во-первых, она определяет направление для команды, которая занимается разработкой, и фокусирует ее усилия в этом направлении; во-вторых, она помогает интегрировать усилия различных организационных функций и подразделений; в-третьих, позволяет передавать полномочия на выполнение тех или иных задач другим членам команды, которые в этом случае могут работать совершенно самостоятельно; в-четвертых, сами по себе действия по выработке и согласованию этой стратегии требуют проактивных, а не реактивных управленческих мероприятий и решений, что повышает вероятность более тщательного поиска возможностей для инноваций. 

     2.2 Генерация идеи

     Генерация идеи – этап разработки нового товара, который заключается в систематическом  поиске соответствующих идей.

     Это позволяет обеспечить, что компания будет иметь не только большое  количество новых идей, но что среди них будут и те, которые действительно подходят для ее типа бизнеса. Чтобы компания имела возможность выбрать несколько хороших перспективных предложений, поток поступающих идей должен быть достаточно большим. Так, один недавно проведенный опрос менеджеров продуктов показал, что из каждых 100 идей новых продуктов 39 включаются в процесс разработки, 17 доходят до его завершающих этапов, 8 новых товаров или услуг попадают на рынок и лишь одному удается добиться реального коммерческого успеха.

     Существует  много способов организовать постоянный поток идей. Основными являются внутренние источники, потребители, конкуренты, дистрибьюторы и поставщики.

     Компания  может находить новые идеи в ходе реализации формальных научно-исследовательских проектов. Она может использовать для этого таланты и способности своих исследователей, инженеров, руководителей компании, производственный персонал и т.д. Некоторые компании разработали и реализуют специальные программы, поощряющие сотрудников вырабатывать новые идеи. По сведениям Toyota, сотрудники этой компании ежегодно выдвигают два миллиона новых идей (т.е. около 35 предложений на одного сотрудника), причем больше 85% этих щей реализуется.

     Довольно  большое количество хороших идей новых товаров поступает в  компанию благодаря ее тесному общению  с потребителями. Опросы потребителей позволяют компании более точно определить потребности и пожелания клиентов и, проведя анализ их проблем вопросов и жалоб, разработать новые товары, способные решить эти проблемы и более полно удовлетворить потребности рынка. Кроме того, компания может организовать встречи и сотрудничество своего торгового и инженерного персонала со своими основными клиентами и потребителями и таким образом также получать от них новые полезные идеи.

     Следует, однако, отметить, что потребители  не всегда способны четко сформулировать свои будущие потребности и пожелания. Ведь, например, если бы всего 30 лет  назад компания Philips провела среди своих потребителей опрос о желательных для них новых аудио-технологиях, они никогда не назвали бы персональные домашние стереосистемы. Эта идея просто не пришла бы им в голову. Именно по этой причине в Nokia, известной финской компании по выпуску мобильных телефонов, работает большая группа специалистов, которые, находясь в самых разных странах мира, стараются определить, какие мобильные технологии могут понадобиться потребителям через десять лет. Их задача — выявить будущие потребности пользователей задолго до того, как они осознают их сами. Они также должны предсказывать инновации конкурентов, чтобы Nokia могла хотя бы на шаг опережать их. Довольно часто исследовательская команда этой компании проводит опросы среди фокусных групп, составленных из самых обычных пользователей, во время которых их просят рассказать, чего они еще хотели бы от своих мобильных телефонов. Кроме того, членам этих групп предлагаются новые идеи, а их реакция фиксируется на видео. Более того, Nokia приглашает физиологов, которые помогают ей выяснить смысл жестов и движений лицевых мышц членов целевых групп и проанализировать их реакцию на ту или иную новую идею, что позволяет ей выявить наиболее перспективные предложения. Именно благодаря стараниям предсказать потребности пользователей еще до их реального появления Nokia создала поистине революционную модель 9000 Communicator — первый в мире мобильный телефон со встроенными факсом, электронным дневником, калькулятором и портативным компьютером.

     Весьма  полезным источником идей новых товаров  и услуг являются конкуренты. Внимательный анализ рекламных объявлений конкурентов  дает компаниям возможность многое понять об их новых продуктах. Можно  также попытаться выяснить, что нравится и что не нравится потребителям в новом товаре или услуге конкурента. Кроме того, компания может просто приобрести товар конкурента и, разобрав его на комплектующие, понаблюдать, насколько он хорошо работает; проанализировать, насколько успешно продукт продается на рынке. Все это помогает компаниям определять, следует ли ей выводить на рынок аналогичный товар или услугу.

     Очень полезным источником сведений о нуждах и проблемах потребителей и идей новых продуктов являются оптовые  торговые посредники, которые работают в тесной связи с рынком. Еще  один ценный источник — поставщики, которые могут много рассказать компании о новых концепциях, технологиях и материалах. Следует отметить также такие источники, как отраслевые журналы, выставки и семинары, государственные и рекламные агентства; компании, специализирующиеся на маркетинговых исследованиях, университетские и коммерческие исследовательские лаборатории и изобретатели. Кроме того, компания может обратиться к консультантам по новым продуктам, которые нередко помогают им находить новые идеи и решения проблем, позволяющие лучше удовлетворять потребности их клиентов и потребителей.

     Как уже говорилось, чтобы генерировать много хороших идей, а не таких, которые в скором времени "умрут", не оставив и следа, компания должна подходить к их поиску систематически. Высшее руководство может избежать этой проблемы, разработав и внедрив систему управления новыми идеями, которая будет направлять весь поток поступающих идей в единый центр, в котором они будут накапливаться, храниться и оцениваться. Такую систему можно создать разными способами: назначить уважаемого в компании сотрудника, представителя высшего руководства, менеджером идей, родившихся в компании; создать специальную многопрофильную комиссию из представителей самых разных подразделений компании, которые будут регулярно собираться и оценивать все поступившие за прошедший период новые идеи; организовать бесплатный телефонный номер, позвонив по которому каждый желающий может поделиться своей идеей с менеджером идей; поощрять всех заинтересованных лиц — работников, поставщиков, дистрибьюторов, дилеров и т.д. — направлять свои идеи менеджеру идей; разработать и внедрить официальную программу вознаграждения людей, предложивших наиболее удачные идеи [12].

     Такой способ, как назначение официального менеджера идей, имеет два основных преимущества. Прежде всего, это способствует формированию в компании культуры, ориентированной на новаторство, поскольку  демонстрирует сотрудникам, что  высшее руководство поддерживает и  поощряет инновации и вознаграждает  за них персонал. Во-вторых, данный метод  дает устойчивый поток идей, среди  которых можно выбрать самые  перспективные. По мере того как система  управления идеями крепнет и развивается, идеи будут поступать все более  широким потоком.

     Чтобы генерировать много хороших идей, а не таких, которые в скором времени "умрут", не оставив и следа, компания должна подходить к их поиску систематически. Высшее руководство может избежать этой проблемы, разработав и внедрив систему управления новыми идеями, которая будет направлять весь поток поступающих идей в единый центр, в котором они будут накапливаться, храниться и оцениваться. Такую систему можно создать разными способами: назначить уважаемого в компании сотрудника, представителя высшего руководства, менеджером идей, родившихся в компании; создать специальную многопрофильную комиссию из представителей самых разных подразделений компании, которые будут регулярно собираться и оценивать все поступившие за прошедший период новые идеи; организовать бесплатный телефонный номер, позвонив по которому каждый желающий может поделиться своей идеей с менеджером идей; поощрять всех заинтересованных лиц — работников, поставщиков, дистрибьюторов, дилеров и т.д. — направлять свои идеи менеджеру идей; разработать и внедрить официальную программу вознаграждения людей, предложивших наиболее удачные идеи.

     Такой способ, как назначение официального менеджера идей, имеет два основных преимущества. Прежде всего, это способствует формированию в компании культуры, ориентированной на новаторство, поскольку  демонстрирует сотрудникам, что  высшее руководство поддерживает и  поощряет инновации и вознаграждает  за них персонал. Во-вторых, данный метод  дает устойчивый поток идей, среди  которых можно выбрать самые  перспективные. По мере того как система  управления идеями крепнет и развивается, идеи будут поступать все более широким потоком. 

     2.3 Отбор идей.

     Отбор идей – этап разработки нового продукта, который заключается в выявлении  наиболее удачных идей и отбрасывании идей, непригодных для дальнейшей разработки.

     Поскольку затраты на разработку нового продукта стремительно растут с каждым этапом, важно, чтобы на этапе отбора идей компания оставила только те идеи, которые со временем смогут привести к созданию действительно прибыльного товара или услуги.

     Многие  компании требуют от руководителей  подразделений письменно излагать все поступающие идеи в стандартной форме, которые подаются на рассмотрение специальной комиссии по оценке идей новых товаров и услуг. Этот документ должен включать описание продукта, целевого рынка и конкурентной ситуации, а также приблизительную оценку размера целевого рынка, указание ориентировочной цены товара; времени и средств, необходимых для его разработки, стоимость производства и уровень доходности. Комиссия оценивает представленные идеи, используя ряд стандартных критериев. 

     2.4 Выработка и тестирование концепции

     Концепция товара — это уже проработанный  вариант идеи нового товара, сформулированный в понятных и значимых для потребителей терминах.

     Рассмотрим  каким образом вырабатывается концепция  на примере Daimler Chrysler. Компания DaimlerChrysler уже практически готова вывести на массовый рынок экспериментальную модель нового электромобиля, работающего на топливных элементах. Это в высшей степени дружественное для окружающей среды средство передвижения, работающее на топливе на основе метилового спирта, единственным побочным продуктом сгорания которого будет вода. Для него характерна высокая топливная экономичность (он на 75% более экономичен, чем бензиновый двигатель), что обеспечивает электромобилю огромное преимущество над машинами со стандартными двигателями внутреннего сгорания и даже над считающимися сегодня суперэкономичными дизельно-электрическими автомобилями. В настоящее время DaimlerChrysler проводит дорожное тестирование прототипа микролитражной модели NEC AR 5 (New Electric Саr). Первые электромобили на топливных элементах планировалось вывести на рынок в 2004 году. Базирующаяся на модели Mercedes A-Class, эта машина способна быстро набирать скорость и развивать ее до 150 км/час, проходить без подзарядки до 500 км, что должно обеспечить ей огромное преимущество над электромобилями, работающими на батареях и требующими 3-12-часовой подзарядки каждые 150 км.

     На  данный момент перед DaimlerChrysler стоит  задача — выработать на основе этого  нового продукта концепции других продуктов; определить, насколько привлекательна каждая из них для потребителей, и выбрать наилучшую. Чтобы повысить вероятность того, что их концепции будут приняты рынком, некоторые компании привлекают к их выработке потребителей (или потенциальных потребителей). Например, DaMerChrysler вполне может пригласить потребителей участвовать в обсуждениях конструкции будущих моделей уже на ранних стадиях разработки нового продукта. При этом компания может предложить для обсуждения следующие концепции электромобиля на топливных элементах.