Сущность и значение маркетинга в сфере культцры

Одна из концепций комплекса  маркетинга (4P) включает 4 составляющих: товар, цена, место, продвижение.

Товар (product) – собственно то, что вы собираетесь предложить потребителю. Нужно продумать и  понять, в первую очередь для себя, зачем покупателю нужен ваш товар  и чем он принципиально отличается от предложений конкурентов.

Место (place) – или канал  распределения. Товар должен буквально  пройти путь от изготовителей к потребителю. Все, кто будет в этом участвовать, и есть этот самый канал (самая  простая и распространенная схема: изготовитель – оптовик – розничный  торговец – потребитель).

Цена (price) – при ценообразовании следует учитывать не только издержки производства, но и ожидаемый уровень прибыли.

Продвижение (promotion) – этот как раз то, с помощью чего потребитель сможет узнать о товаре или услуге. По-другому это называется маркетинговая коммуникация. Это реклама, стимулирование сбыта, PR, прямой маркетинг, информация о товаре непосредственно в торговых точках и еще ряд позиций.

Рассмотрим концепцию 4Р  на примере народного театра «Живая планета»:

Продукт:

Товаром в нашем случае является репертуар театра. Спектакли, идущие на сцене «Живой планеты», имеют разные жанры. Это и драмы, и трагедии, и комедии, и современные постановки. Особенностью театра является то, что основные роли в театре исполняют не профессиональные актеры, а актеры любители.

Рассмотрим востребованность театральных услуг в нашем  городе.

По степени нуждаемости  в товаре или услуге выделяются следующие  группы потребителей:

- не особо нужен (10%);

- нужен время от времени (60%);

- нужен постоянно (30%).

По эмоциональному отношению  к театру выделяются сегменты:  

- энтузиаст (45%);

- положительное (40%);

- безразличное (10%);

- негативное (2%);

- враждебное (1%).

Место (place) – или канал распределения. В нашем случае каналами распределения спектаклей являются следующие величины:

1. Известность актеров,  занятых в спектаклях;

2. профессионализм режиссера-постановщика;

3. место расположения театра.

Таким образом, получается следующая  картина. Место расположения театра очень выгодное, так как народный театр расположен практически в центре города, на ст. метро «Институт Культуры». Художественно-постановочной частью заведует выпускник университета А.В. Тлустый, руководитель театра – народный режиссер А.А. Заболотников. Оба – известные личности в сфере театральной деятельности, имеющие большой стаж работы. А вот известность актеров невелика, так как постоянный актерский состав представляет собой лишь половину от общей численности народного театра.

Продвижение (promotion):

На сегодняшний момент у театра существуют два канала распространения  информации. Первый из них – актеры, задействованные в спектаклях, которые рассказывают своим знакомым о постановках и деятельности театра. Второй – это постоянные зрители, которые распространяют информацию о театре также через своих знакомых. Кроме того, потенциальными зрителями театра становятся школьники и их родители, в чьих школах Народный театр «Живая планета» проводил выступления на праздниках. Это говорит, о том, что у Народного театра нет специально направленных каналов распределения, которыми могут служить реклама в средствах массовой информации.

Проведем сегментацию  потребителей театральных услуг.

На поведение покупателей  оказывают влияние следующие  основные группы факторов:

· факторы культурного  уровня (культура, социальное положение);

· социальные факторы (семья, референтные группы);

· факторы личного порядка (возраст, род занятий, экономическое  положение, образ жизни);

· психологические факторы (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения  и отношения).

Процесс принятия решения  о покупке товара или услуги у  потребителей протекает через ряд  этапов: осознание проблемы, поиск  информации, оценка вариантов, решение  о покупке, реакция на покупку.

Чтобы определить потребность  в театре у жителей нашего города, необходимо также провести опрос путем анкетирования:

- По возрастной категории зрители, приходящие в театр, расположились следующим образом:

• до 20-ти лет (30%);

• 20-45 лет (64%);

• 45 и выше (6%);

- По мотивам совершения покупки или услуги (поиска выгод) можно выделить следующие группы потребителей с ориентацией на:

• низкие цены (25%),

• высокое качество (30%),

• уровень сервиса (20%),

• приверженность к определенному театру (25%).

Каждый спектакль и  репертуар имеет своего зрителя. Статистика говорит о том, что  посетители Народного театра предпочитают современные постановки. Большой  популярностью также пользуется детский репертуар - инсценировка мультфильмов, сказок. Классика, как известно, всегда в моде. Рассматривая зрителей в зависимости от расположения в зале, стоит отметить, что на первых рядах располагаются люди среднего возраста и старше. Первые ряды зала обычно полностью заполнены. Это говорит о том, что цена на билеты в Народный театр невысока, так как именно эти места самые высокооплачиваемые. Средина зала заполняется семьями с детьми (на детских спектаклях), а также молодежью. Последние места чаще всего посещает молодежь города.

В ПРИЛОЖЕНИИ №2 приведена характеристика зрителей, посещающих театры г. Минска.

 

 

2.3 Проблемы финансирования маркетинговой деятельности учреждений культуры

Театры испытывают большие  трудности в получении доходов, но выжить без них не могут. Собственные  доходы выше 20% от общего бюджета все  еще исключение. Спонсорство бизнеса  считается оптимальным выходом  из кризисного положения, но театрам  недостает «ноу-хау», ограничены возможности  местной экономики, чтобы компенсировать потерянные субсидии. Некоторые театры пытаются заработать деньги сдачей площадей в аренду или предложением услуг  своих мастерских. Нерациональность действующей театральной модели осознается как внутри театров, так  и властями, но мало кто предпринимает  попытки внести в нее изменения  или заняться поисками альтернативных моделей. Лишь небольшое количество театров закрылось. Престиж репертуарных театров проистекает в большей степени от их роли в до коммунистический период, когда они поддерживали национальную освободительную борьбу, развитие культурного и языкового самосознания. Вот почему политики, которые без сожаления закрывали сотни заводов и увольняли десятки тысяч рабочих, обычно не осмеливаются закрыть репертуарные театры. Они также боятся политического ущерба, который авторитетные театральные деятели могут нанести им.

Но как бы то ни было, репертуарные театры нуждаются в адекватных времени  стратегиях выживания и развития, в современных формах привлечения  зрителей как сегодня, так и в будущем. Вмешательство власти, как национальной, так и муниципальной, носило несистематический характер, это были полумеры – либо политически инспирированные, либо вызванные финансовой необходимостью, например, уменьшение субсидий. Эти меры применялись повсеместно в надежде, что рынок сделает все остальное. Правительства, пытаясь уйти от ответственности, с готовностью спешили переоценить возможности рыночной экономики.

Репертуарные театры по-прежнему остаются привилегированными по сравнению  с вновь возникающими независимыми труппами: им гарантированы субсидии, в то время как новые труппы могут рассчитывать только на небольшие  случайные гранты. Правительственная  отговорка сводится к тому, что  имеющееся государственное финансирование должно быть направлено, прежде всего, на репертуарные театры, поскольку  они – учреждения государственной  опеки. При этом не учитывается эффективность  инвестирования в репертуарный сектор по сравнению с независимыми труппами. Прогноз функционирования репертуарных театров с точки зрения законодательной базы не вселяет оптимизма. Формирующееся законодательство не может оценить специфику неприбыльных организаций и рассматривает репертуарные театры как коммерческие предприятия. Одни репертуарные театры пребывают в состоянии организационной и финансовой неразберихи. Другие, сведя постановочную деятельность и прокат спектаклей к минимуму, используют скудные субсидии, в основном, как социальную гарантию для своих служащих. Служащие ожидают, что правительство прояснит ситуацию при помощи внятных законов, хотя законы, разработанные далекими от театрального мира чиновниками, обычно не могут предложить конструктивные решения или принять во внимание цели и нормы художественной деятельности. К сожалению, от театрального сообщества исходит очень мало инициатив и предложений системного характера. Сопротивление переменам сильно даже при росте неудовлетворенности тем, что есть. Многие театральные деятели действуют исходя из заботы о сохранении привилегий, независимо от качества и объема своей работы, или из страха возможной конкуренции как в рамках репертуарного сектора, так и за его пределами.

Рекомендации  относительно финансирования театров.

Ни одно общество не может  ожидать хорошего театра без государственных  субсидий. Ко всем системам распределения  государственных субсидий применяются  одинаковые критерии: равенство доступа, независимые компетентные экспертные комиссии, прозрачность правил получения, открытость процедуры назначения, которые исключают или минимизируют конфликты интересов или распределение субсидий по политической преданности и партийной принадлежности. Театрам необходим легальный статус неприбыльных организаций с соответствующими налоговыми льготами. У тех, кто получает субсидии, должны быть государственные контракты, формулирующие обоюдные обязательства. Театральные организации должны управляться независимыми комитетами людей, назначаемыми на ограниченное время, на основе профессиональной компетенции, а не политической преданности. Художественные цели должны иметь преимущество перед управленческими заботами. Государственные органы управления, выделяя субсидии, должны сформулировать, что они ожидают взамен: определенного количества премьер, постановок, гастрольных спектаклей, процента дохода и т. д. Театры должны быть ориентированы на привлечение дополнительных денежных средств. Получая доход, они не должны быть «наказаны» за это. Государственные власти должны стимулировать сотрудничество организаций исполнительского искусства с телерадиокомпаниями; поощрять их деятельность по привлечению волонтеров.

Спонсоры и дарители должны поощряться соответствующими налоговыми льготами. Государственные власти должны стимулировать любые формы и  виды деятельности, поддерживающие театральное  искусство и театральных деятелей: обучающие программы, курсы и  мастерские для профессионального  развития, информационные центры, ассоциации и т.п.

 

 

 

2.4. Организационная  структура службы маркетинга  народного театра « Живая планета»

Исходя из результатов проведенного исследования, можно предложить   внедрить структуру службы маркетинга народного тетра « Живая планета».

Служба маркетинга театра должна состоять минимум из 3 элементов:

 - начальник службы маркетинга,

- бюро прогнозирования и планирования маркетинга,

- бюро рекламы и Public Relations.

Начальник службы маркетинга подчиняется непосредственно руководителю театра. Он координирует и несет ответственность за работу всей службы в целом. Численность службы маркетинга составляет 3 человека. В идеале состав службы маркетинга должен быть больше, но ограниченное финансирование не позволяет нам произвести большие денежные траты единовременно.

Бюро изучение рынка, сбыта  и спроса.

 В задачи бюро входят:

сбор и анализ информации;

исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса (исследование конъюнктуры рынка);

изучение спроса и разработка прогнозов  потребности;

определение конкурентоспособности  услуг театра;

исследование потребительских  свойств услуг театра и предъявляемых  к ним потребительских требований;

Бюро рекламы и Public Relations.

 В задачи бюро входят:

определение наиболее эффективных  направлений проведения рекламы  с учетом особенностей выпускаемой  продукции и конъюнктуры рынка;

организация всех необходимых видов  рекламы и формирование доверия  и уважения;

Таким образом - служба маркетинга должна являться самостоятельным структурным подразделением театра, подчиняться непосредственно руководителю театра и руководствоваться в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, в работе был  проведен анализ маркетингового управления и его внедрения в учреждениях  культуры на примере народного драматического театра «Живая планета».

В первой главе работы были рассмотрены сущность и значение маркетинга в сфере культуры, спрос  и предложение в Беларуси на услуги театров, музеев, а также функции  и задачи маркетинга в учреждениях  культуры. Вторая глава работы посвящена анализу народного театра «Живая планета». Был проведен анализ состояния предприятия, анализ микросреды маркетинга, а также проблемы, связанные с финансированием маркетинговой деятельности театров в целом.

В результате исследования можно сделать следующие выводы:

1. Театр функционирует в Минске и имеет ряд конкурентов, основными конкурентами являются государственные театры.
2. Основные конкурентные преимущества театра «Живая планета»: невысокая цена билета.
3. Основные потребители услуг театра люди в возрасте от 20 до 45, со средним доходом, высоким уровнем образования, работающие в сфере образования или услуг. Основной источник информации о театре – знакомые.
4. К недостаткам, выявленным в ходе анализа можно отнести: отсутствие сервиса, маленькая вместимость зрительного зала, отсутствие информированности о театре у минчан.