Стратегия роста торговых предприятий

- стратегия конгломеративной  диверсификации, состоящая в том,  что фирма расширяется за счет  производства технологически не  связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации cтрaтeгий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имeющeгocя персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм дeнег и т.п.

Четвертым типом  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.[ http://www.infomanagement.ru/referats.php?r=138&p=3]

Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

- стратегия  ликвидации, представляющая собой  предельный случай стратегии  сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия  «сбора урожая», предполагающая  отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется по отношению бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного

бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения  максимального совокупного дохода;

- стратегия  сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия  сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.[ http://www.infomanagement.ru/referats.php?r=138&p=3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Виды стратегического роста

 

1.2. Основные проблемы стратегического роста российских предприятий

На  российских предприятиях уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один - два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Предприятиям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7—10 раз. [10, стр. 105]

Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

1) отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;

2) немалым потенциалом роста;

3) низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание. [15, стр.97]

Основными же стратегическими проблемами торговых предприятий являются:

- потеря позиций малыми предприятиями в связи с обостренной конкуренцией с более крупными отечественными и зарубежными фирмами;

- низкий уровень эффективности и производительности труда на торговых предприятиях;

- невысокое качество обслуживания клиентов и отсутствие стратегических ориентиров в этой области;

- неустойчивость финансово-экономического положения;

- неуверенность в будущем развитии в связи с отсутствием тесных связей с поставщиками и потребителями;

-  слабая поддержка государства, особенно в сфере инвестирования проектов и формирования благоприятной малому бизнесу предпринимательской среды.

Однако с  помощью стратегического управления необходимо решать эти проблемы, причем, подвластные самому предприятию.

Для решения основных проблем предприятий требуется разработка методических аспектов:

- стратегического управления применительно к малым торговым предприятиям;

- стратегического анализа ключевых факторов успеха;

- разработки и реализации стратегии мерчендайзинга;

- формирования организационной культуры приоритета клиента не на словах, а на деле. [15, стр.65]

Организация процесса стратегического управления в торговле предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных аспектов торгового предпринимательства и позволяет хотя бы в первом приближении сформулировать цели торговой фирмы.

Как показывает мировой опыт, при разработке и  реализации стратегии торговая фирма должна применять маркетинговый подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов.

1)  Ориентация на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих клиентов, стремясь к наибольшему удовлетворению этих потребностей.

2)  Скоординированные действия. Торговый предприниматель координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое для достижения максимальной эффективности работы.

3)   Ориентация на ценность. Торговая фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.

4)  Стремление добиваться целей. Торговый предприниматель ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для ее достижения.

1.3. Роль стратегического роста в оптимизации работы торговых предприятий

Оптимизация работы предприятия  - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость  в структурных изменениях на предприятии  возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий  не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса. [http://www.hrm.ru/db/hrm/2D83ACD6C0A9FB64C32569E40057F63E/category.html]

В российских условиях решение об оптимизации работы предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация  корректирует методы обработки рынка  предприятием (либо внедряет новые), устраняет  противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации  работы структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим: 
-  Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии. 
-  Перегруппировка персонала, избавление от балласта. 
-  Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь. 
-  Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений. 
-  Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач. 
-  Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную  пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации работы может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация работы структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[http://www.hrm.ru/db/hrm/2D83ACD6C0A9FB64C32569E40057F63E/category.html]

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью  внешнего консультирования. Для этого  существуют следующие основные причины:

-  Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок.

-  Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант. [13,стр.132; 8, стр.43]

-  Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура  предприятия оптимальна, нуждается  ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Руководителям можно порекомендовать три более  или менее эффективных способа  определения целесообразности оптимизации:

·  На основе отраслевых показателей.

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через  численность персонала, средние  заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную  оптимальность: если предприятие-конкурент  неэффективно, «хорошие» собственные  показатели ни о чем не говорят.