Стратегия роста торговых предприятий

Содержание

 

Введение

1. Понятие и  направленность стратегического  роста торговых

 предприятий……………………………………………………………………..5

1.1. Виды стратегического  роста торгового предприятия…………………….5

1.2. Основные  проблемы стратегического роста  российских торговых предприятий……………………………………………………………………..11

1.3. Роль стратегий роста в оптимизации работы торговых предприятий….13

2. Анализ стратегической  деятельности торговли предприятия 

ООО «Евросеть»…………………………………………………………………17

2.1. Организационно-экономические  характеристики предприятия ООО «Евросеть»………………………………………………………………………..17

2.2. Анализ деятельности предприятия ООО «Евросеть» с использованием стратегического маркетинга…………………………………………………….

2.3. Рекомендации  по оптимизации планов стратегического роста торгового предприятия………………………………………………………………………

Заключение……………………………………………………………………….

Список использованных источников………………………………………….

Приложения………………………………………………………………………

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность курсовой работы. Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях  традиционные принципы и опыт организации  не соответствуют задачам по использованию  новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у  организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись  перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное  направление роста из многочисленных  альтернатив, которые трудно поддаются  оценке.

2. Направить  усилия многочисленного коллектива  в нужное русло. 

Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что

 

делать с  отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении  развиваться организации, какое  место занимать на рынке и т.п.

Существует  несколько групп базовых стратегий развития, которые обычно выделяются экспертами в области управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Целью настоящей работы является научиться понимать и различать виды стратегического роста торговых предприятий, отразить сущность базовых стратегий развития предприятия также какую роль стратегический рост играет в оптимизации предприятий.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть  основные группы и типы стратегий  роста (развития) бизнеса и предпринимательства; 

2. Отразить организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Провести анализ  сильных и слабых сторон предприятия

Объектом анализа в данной работе является предприятие ООО «Евросеть». Предметом курсовой работы является стратегический рост предприятия ООО «Евросеть».

Теоретической и методологической базой исследования являются: учебники отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, материалы периодической печати, ресурсы глобальной сети Internet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие  и направленность стратегического  роста торговых предприятий

 

1.1. Виды  стратегического роста торгового  предприятия

Слово «стратегия»  греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск  в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел  в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

В менеджменте стратегия  рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Задача стратегического  управления состоит в обеспечении  такого взаимодействия организации  со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование не является второстепенной задачей  управления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении  финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, существует четко  организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. [4,стр.54]

 

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Безусловно, тот факт, что  у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить  точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

Выбор конкретного направления  изменения стратегии означает, что  из всех возможных путей корректировки  стратегии, открывавшихся перед  предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего  подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для  всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов:

 

продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. [6, стр. 87]

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.[ http://www.infomanagement.ru/referats.php?r=138&p=3]

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы с данным продуктом на  данном рынке завоевать лучшие  позиции. Для реализации этой  стратегии требуются I большие  маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет  производства нового продукта  и его реализации на уже  освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не

 

противоречит  ее долгосрочным целям. Фирма может  осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем 

 

расширения изнутри. При  этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной  интеграции, направленная на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции, выражающаяся  в росте фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами pacпpeдeления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицирoваинoгo роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на  поиске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных  возможностей для производства  новых продуктов. При этом существующее  производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дpyгиx сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной  диверсификации, пpeдпoлaгaющaя поиск  возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной

 

стратегии фирма должна ориентироваться  на производство таких технологически не связанных продуктов, которые  бы исполь3Овали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;