Рисунок 3. Карта восприятия имиджа торговых марок

     6. Планирование и осуществление стратегического позиционирования. Когда целевой рынок выбран и определена желаемая позиция, специалист по маркетингу должен разработать программу, гарантирующую, что вся информация о продукте или торговой марке, которая передается на рынок, будет создавать в умах покупателя соответствующее представление. Это означает, что свойство и цена продукта должны соответствовать желаемой позиции и что торговые каналы, выбранные для дистрибуции продукта, также должны передавать нужные сообщения. Кампания по продвижению находится в центре стратегии позиционирования, и ее сообщения, призванные способствовать продвижению товара, также должны давать рынку адекватную информацию.

     7. Мониторинг позиции. Мы уже обсудили, как с течением времени меняется окружающая среда, в которой действуют специалисты по маркетингу. Чрезвычайно важно убедиться, что предполагаемая позиция соответствует той, которую в действительности занимает продукт или торговая марка. Следовало бы постоянно следить за действительной позицией и производить необходимые корректировки, изменяя маркетинговую программу. 

     2.1 Шесть принципов стратегического позиционирования

     Майкл Портер предложил следующие принципы, по которым должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

     Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, то есть когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.

     Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, то есть уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.

     В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому. Компания должна определять свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.

     В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

     В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать о том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

     Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится пожертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпоративное обновление» таким образом - признак слабого стратегического мышления и верный пул» к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.

     Интернет  и цепочка создания стоимости

     Простейший  способ понять, какое влияние оказывают  на деятельность компании информационные технологии, - это взглянуть на ее цепочку создания стоимости, то есть набор операций, позволяющий создать  продукт или услугу и поставить их потребителю. Каждая компания проводит ряд отдельных, но взаимосвязанных операций, создающих стоимость, - например управление торговым персоналом, производство, доставка продукта. - и эти операции имеют точки соприкосновения с операциями взаимодействия с поставщиками, посредниками и клиентами. Цепочка создания стоимости определяет все эти операции и описывает, как они влияют на выгоды, которые компания предоставляет потребителям, и издержки.

     Поскольку каждая операция связана с появлением, обработкой и передачей информации, информационные технологии играют решающую роль в формировании цепочки создания стоимости. Главное достоинство Интернета в том, что он позволяет связать все операции воедино и дать доступ к оперативной информации как сотрудникам компании, так и поставщикам, посредникам и клиентам. Благодаря открытым протоколам связи, Интернет-технологии помогают создать стандартизированную инфраструктуру, единый интерфейс поиска и получения нужной информации, установить двустороннюю связь - и все это обходится гораздо дешевле, чем при использовании корпоративных сетей и систем электронного обмена данными.

     Однако  при всей своей мощи Интернет - это  не прорыв в будущее, это всего  лишь очередная стадия непрерывного процесса эволюции информационных технологий. Ведь технологические возможности, которыми мы сегодня располагаем, основываются не только на интернет-архитектуре, но и на дополняющих ее биологических достижениях, например, сканировании, объектно-ориентированном программировании, реляционных базах данных и беспроводной связи.

     Чтобы понять, какое влияние эти технологические  достижения окажут в конечном итоге  на цепочку создания стоимости, давайте  обратимся к истории. Развитие информационных технологий в бизнесе можно представить в виде пяти плавно переходящих одна в другую стадий, каждая из которых началась в результате преодоления недостатков предыдущих поколений ИТ.

     В самом начале информационные технологии помогли автоматизировать отдельные  функции, например оформление заказов  и бухгалтерский учет.

     На  следующей стадии были автоматизированы и расширены такие функции, как  управление персоналом, торговые операции и разработка.

     На  третьей стадии произошла интеграция функций при помощи Интернета, например, была налажена связь между операциями обработки заказов и продажи. Такие инструменты, как система управления отношениями с персоналом (CRM), система управления цепочками поставщиков (SCM) и система планирования ресурсов предприятия (ERP) позволяют связать друг с другом множество операций.

     На  четвертой стадии, которая сейчас только начинается, произойдет интеграция всей цепочки создания стоимости, а  также системы создания стоимости, то есть полного набора цепочек создания стоимости в рамках одной отрасли (сюда входят цепочки создания стоимости поставщиков, посредников и потребителей). SCM и CRM начинают сливаться по мере появления полнофункциональных приложений, объединяющих оформление заказов с закупками, производством и обслуживанием.

     Вскоре  начнется интеграция процесса разработки продукта, который до настоящего времени был сильно обособлен. Интернет-технологии позволят передавать сложные модели продуктов, и на электронных торговых площадках будут выставлены не только товары, но и инженерные разработки.

     Стратегия и Internet

     Пришло  время трезво взглянуть на Интернет. Давайте забудем пафосные речи об «Интернет-индустрии», «стратегии электронного бизнеса» и «новой экономике». Интернет - это мощная технология, не больше и не меньше, то есть набор средств, который можно использовать, расчетливо или не очень, практически в любой индустрии как составляющую практически любой стратегии.

     Пора  задуматься над рядом фундаментальных  вопросов. Кто получит экономические  выгоды, обусловленные Интернетом? Достанутся ли в конечном счете все  выгоды потребителям или какая-то их часть все-таки окажется в руках компаний? Как повлияет Интернет на структуру отраслей? Возрастет или уменьшится потенциальная прибыль компаний? Как дальнейшее развитие Интернета отразится на стратегии? Станет ли компаниям проще добиваться устойчивого преимущества над конкурентами?

     Трезвый анализ показывает, что Интернет - далеко не всегда благо. Очень часто он меняет структуру отраслей таким образом, что их прибыльность понижается. Кроме  того, Интернет оказывает нивелирующее воздействие на деятельность компаний, уменьшая тем самым возможность каждой из них добиться устойчивого преимущества над конкурентами.

     Вопрос  не в том, использовать или не использовать Интернет-технологии - у компаний нет  выбора, если они хотят остаться конкурентоспособными. Вопрос в том, как их использовать. Здесь есть повод для оптимизма. Интернет дает компаниям намного больше возможностей для стратегического позиционирования, чем предыдущие поколения информационных систем. И достижение конкурентного преимущества вовсе не требует принципиально новых подходов к ведению бизнеса. Достаточно использовать проверенные временем принципы построения эффективной стратегии.

     Сам по себе Интернет едва ли может быть конкурентным преимуществом. Успеха добьются те компании, которые рассматривают Интернет как дополнение к привычным методам конкуренции, а не те, которые выносят электронный бизнес в отдельную категорию. И это хорошая новость для традиционных компаний, которым по определению проще объединить эти два подхода. Однако Интернет-компании тоже могут победить. Для этого им нужно найти верное соотношение между старым и новым подходами и выработать действительно уникальные стратегии. Интернет вовсе не обесценивает стратегию, как многие полагают. Наоборот, в новых условиях стратегия как никогда важна для успеха предприятия.

     Структура отрасли электронных торговых площадок и правила конкурентной борьбы в  настоящий момент меняются. Большая  часть стоимости, создаваемой площадками, обусловлена установленными ими  стандартами: технологической платформой, а также протоколами обмена информацией и связи. Но после того как стандарты определены, добавленная стоимость перестает возрастать. Всю информацию, которую продавцы и покупатели предоставляют площадке (например, данные о заказах или наличии запасов), они могут с тем же успехом выкладывать на свои собственные сайты.

     С точки зрения структуры отрасли, привлекательность электронных  торговых площадок зависит от товара, который на них продается. Главный  фактор, определяющий прибыльность торговых площадок, - это влиятельность продавцов и покупателей в каждой конкретной товарной категории. Если какая-то из сторон действует слаженно или обладает уникальным продуктом, то она может диктовать цены и скорее всего ей достанется практически вся создаваемая стоимость. Однако если продавцы и покупатели разобщены, их способность влиять на цены мала, и торговая площадка может приносить прибыль своим владельцам.

     Отказавшись от разработки стратегии, компании нарушили структуру своих отраслей, повысили их однородность и уменьшили свои шансы добиться конкурентного преимущества. Началась деструктивная конкуренция - игроки спутали получение прибыли с привлечением клиентов. Хуже того, основным, если не единственным, орудием конкурентной борьбы стало снижение цен.

     Вместо того чтобы убедить клиентов платить за те выгоды, которые может принести Интернет (персонализированное обслуживание, специализация), компании загнали себя в угол. И поскольку игра уже началась, исправить ситуацию очень трудно.

     Интернет  сбил с толку даже хорошо управляемые традиционные компании. Забыв о своих целях и отличительных особенностях, они поспешили внедрить популярные Интернет-приложения и скопировать действия компаний новой экономики. Лидеры отраслей вошли в сегменты рынков, в которых они не могут предложить ничего уникального, и тем самым поставили под угрозу свои конкурентные преимущества. Например, попытка Merril Lynch скопировать низкобюджетные проекты конкурирующих Интернет-компаний подвергает риску главное преимущество компании -наличие высококвалифицированных брокеров. Многие традиционные компании в ответ на энтузиазм инвесторов поспешили начать бизнес в Интернете, надеясь что это повысит стоимость их акций. И, по большей части, напрасно.