Стратегия направления сферы услуг и конкурентоспособность

   Во-вторых, наиболее успешные компании планируют  немалые бюджеты на тренинги сотрудников, взаимодействующих с клиентами. В центре внимания тренеров – способность  сотрудников говорить понятно, не используя  профессиональный жаргон, и умение выявлять потребности клиента.

   Третьим важным правилом формирования лояльной клиентской базы является выбор, сортировка и прекращение отношений с  клиентами, не соответствующих характеристикам  целевой группы. Для рекламного агентства, например, исключительно важна история  отношений клиента с компаниями аналогичного профиля. Если компания-заказчик часто меняла партнеров среди  рекламных агентств, то прогноз по работе с этим клиентом отрицательный.

   Четвертым пунктом приведу формулу, обеспечивающую возникновение доверия к Вашей  компании со стороны клиента (автор  формулы – Гарри Беквит):

   Последовательность/ предсказуемось+ Выполнение сроков + Неразглашение информации о клиенте.

   И наконец, пятым правилом успешной тактики маркетинга, применяемым многими компаниями, является четко отработанная “упаковка” услуги. Клиента зачаровывает внешний вид, он чувствует себя уютно только там, где есть красота. Известно, что консалтинговые компании тратят до 8% от стоимости контрактов на дизайн и оформление офиса компании. Многих впечатлил новый, выполненный в индивидуальном стиле, офис компании Комкон, из огромных окон которого можно любоваться видами Москвы. Клиентам приятно бывать в таком офисе, приятно оставлять заказы этому исследовательскому агентству.

 

   Раздел  II

   2.1.  Конкурентоспособность

   Конкурентоспособность услуг- это свойство услуги выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Конкурентоспособность услуг - величина относительная, и определенный показатель этой важной экономической категории может быть выявлен при исследовании конкурирующих услуг.

   Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Первая жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Вторая связана  как с экономикой создания сбыта  и сервиса услуг, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы.

   Покупатель -- главный оценщик услуги. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

   Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

   Конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность -- не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего -- это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

   - понимание нужд потребителя и  тенденции их развития;

   - знание поведения и возможностей  конкурентов; 

   - знание состояния и тенденций  развития рынка; 

   - знание окружающей среды и  ее тенденций; 

   - умение создать такую услугу и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел ее услуге конкурента.

     2.2.  Факторы, определяющие конкурентоспособность услуг:

· конкурентоспособность  товаров предприятия на внешнем  и внутреннем рынках;

· вид оказываемой услуги;

· ёмкость  рынка (количество ежегодных продаж);

· лёгкость доступа на рынок;

· однородность рынка;

· конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

· конкурентоспособность  отрасли;

· возможность  технических новшеств в отрасли;

· конкурентоспособность  региона и страны.

·качество услуг;

· цена услуг;

· уровень квалификации персонала и менеджмента;

· технологический уровень производства;

· доступность источников финансирования.

     2.3. Общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

1. Нацеленность  всех и каждого работника на  действие, на продолжение начатого  дела.

2. Близость  предприятия к клиенту. 

3. Создание  автономии и творческой атмосферы  на предприятии. 

4. Рост производительности  благодаря использованию способностей  людей и их желанию работать.

5. Демонстрация  важности общих для предприятия  ценностей. 

6. Умение  твёрдо стоять на своём. 

7. Простота  организации, минимум уровней  управления и служебного персонала. 

8. Умение  быть одновременно мягким и  жёстким. Держать под жёстким  контролем наиболее важные проблемы  и передавать подчинённым менее  важные.

   2.4. Стратегии обеспечения конкурентоспособности

   Для своего бизнеса выбирают услуги, оказание которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.

   Более глубокий подход - обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности. Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма  затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар  более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с  меньшими затратами и в более  короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской  проработки до продажи конечному  покупателю. Неспособность выстроить  всю эту цепочку сведет на нет  успех в любом из её звеньев.

   Специализация - это способность удовлетворять  особые потребности покупателей  и получать за это премиальную  цену, т.е. цену в среднем более  высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения  такого типа конкурентных преимуществ  необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая  покупателям услугу, заметно отличающуюся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

   Имея  в виду такое толкование видов  конкурентных преимуществ выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие "диапазон конкуренции", обозначающее широту той номенклатуры услуг, которая изготавливается, а затем продаётся.

   Рыночная  система хозяйствования требует  от предприятий постоянного повышения  уровня своей конкурентоспособности. Конкурентные преимущества организации  закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегий.

Основные  типы стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены на рис.1.

   

   Рис. 1. Стратегии обеспечения конкурентоспособности 

   Есть  фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они изготавливают большой ассортимент  продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой.

   Другие  фирмы строят конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах - специализация при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоит недешево.

   Есть  фирмы, которые занимаются выпуском узкого круга качественной продукции по дешевым ценам. Такая продукция не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева.

   Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии  обеспечения конкурентоспособности. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком - то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств).

   Если  не расширять ассортимент, а все  доходы направить на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.

   Таким образом, конкурентные преимущества малых  и средних предприятий, на наш  взгляд, кроются в постоянном совершенствовании  бизнес-процесса при эффективном  использовании и распределении  ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей производить услугу с целью максимально удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов. В связи с этим, стратегию достижения конкурентоспособности для малых и средних предприятий мы предлагаем рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании (рис.2.).

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Рис. 2. Трехшаговая стратегия достижения конкурентоспособности  

   Шаг 1: Тотальное управление качеством (TQM) - совершенствование при помощи цикла PDCA каждого этапа бизнес-процесса. - Охватывает всю деятельность организации. PDCA («Plan-Do-Check-Act») циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Включает планирование, выполнение, проверка, воздействие (корректировка, управление).

     Шаг 2: Бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия. Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

   Шаг 3: Аутсорсинг - покупка процесса у сторонней организации. Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации.  
 
 

 

Основные  выводы и предложения

 

     В последние годы существенно расширилась  сфера применения маркетинга, сейчас он широко используется и предприятиями  сферы услуг.

     По  мере того как в развитых странах  расширяется доля рынка услуг, маркетологи должны больше знать о маркетинге услуг. Услуга - это деятельность или благо, которую одна сторона может предложить другой. Она по сути своей неосязаема и не становится ничьей собственностью. Услуги неосязаемы, процесс их производства и потребления нельзя разделить, их качество непостоянно и они недолговечны. Каждая характеристика представляет собой определенную проблему и требует определенных мер для ее решения. Маркетологи должны сделать услугу более осязаемой; повысить производительность труда людей, оказывающих услуги, которые неотделимы от своих товаров; стандартизировать качество и свести к минимуму его изменчивость; учитывая невозможность хранения услуги, они должны синхронизировать спрос и предложение.