Стратегическое планирование в маркетинге

     6. Стратегический план выхода на рынок с новым товаром на примере торговой фирмы «Класс» 

    Фирма «Класс» крупнооптовая компания, работающая на рынке канцелярских принадлежностей и товаров для школьников.

    Изменением  в организации деятельности  данной фирмы стало привлечение к себе в качестве мелкооптовых покупателей розничных магазинов.

    На  первом этапе решения поставленной задачи компания разработала две  торговые марки, призванные сформировать устойчивые группы потребителей своей продукции на двух основных потребительских сегментах: корпоративном и школьном – «Эталон» и «Школьник».

    Деятельность  управленческих инноваций складывалась из следующих этапов:

    1. Формирования организационной среды  изменения. 

    На  этом этапе были проведены следующие  операции:

    - создана комиссия по управлению  инновациями. Было подготовлено положение о комиссии по управлению инновациями, в котором регламентировались функции, полномочия и организация ее работы;

    - проведена подготовка персонала  в ведению инноваций в ходе которой было проведено обучение персонала. Служащие приобрели необходимые знания и навыки при работе с мелкооптовыми покупателями розничных магазинов;

    - проведено информационно-аналитического  и материально-техническое обеспечение  инноваций. Была создана материальная и финансовая база реализации проекта, проведена рекламная компания.

    2. Методологическое обеспечение инноваций. Основной задачей на этом этапе явилось применение научных методов организации процесса изменений на системной основе. Для этого были выполнены следующие операции: разработка программы диагностического исследования; выбор проекта изменения; подготовка программы внедрения инноваций.

    Для выполнения первой операции было проведено  диагностическое обследование, которое установило уровень фактического расхождения между реальной готовностью административного учреждения к совершенствованию управленческой деятельности и нормативным состоянием. Диагностика позволяла получить оперативную и объективную информацию о наличии организационных проблем.

    Для сбора и анализа эмпирической информации были использованы следующие средства:

    1. Анализ документов. Отобранные для  анализа организационно-распорядительные документы дали понять, что позиция руководства учреждения по отношения к изменениям положительная.

    2. Наблюдение, в качестве метода  диагностики, состоит в том, что в течение определенного периода времени регистрируются все явления, которые каким-либо образом выражают состояние инновационного климата организации. В специально составленном дневнике наблюдения фиксировались такие события, как подготовка письменных (устных) указаний о необходимости внедрения управленческих нововведений, формы участия коллектива в разработке и внедрении новшества, действия руководства учреждения в процессе подготовки и внедрения нововведения.

    3. Опрос дал возможность получить  картину индивидуальных и групповых мнений служащих по поводу перспектив проведения управленческих изменений в их учреждении. Опрос проводился в форме анкетирования.

    В ходе проведения диагностического обследования организационных проблем выявлено не было.

    Для выполнения второй операции необходимо подготовить альтернативные варианты изменений и выбрать из них наиболее оптимальный. По ходу осуществления данного этапа никаких вариантов изменений намечено не было.

    Для выполнения третьей операции был  разработан механизм реализации изменений. В программе было зафиксировано: состав мероприятий, ответственные исполнители, порядок ресурсного обеспечения, график реализации изменений.

    3. Мониторинг процесса инновации. На этом этапе выполняются следующие операции: организация обратной связи; оценка результатов изменений. Для выполнения первой операции важно систематически собирать информацию о ходе внедрения новшества, о том, как реагирует на него коллектив. В результате опроса персонала было выявлено, что внесенные изменения положительно сказались на всем состоянии фирмы.

    Для выполнения второй операции были оценены  эффективность изменений. В результате оценки эффективности изменений было установлено, что обе марки – «Эталон» и «Школьник»  через некоторое время стали известны на рынке и привлекли к себе пусть не очень большой, но стабильный круг покупателей.

    Далее в системе логистики компании был создан мелкооптовый склад, на котором  товар распаковывается из тары для  крупнооптовой торговли и осуществляется комплектация заказов мелкооптовых покупателей.

    Конечным  этапом изменений в компании, призванных обеспечить успешный выход на рынок мелкооптовых клиентов, стала разработка так называемой "Блистерной программы" - линии продукции со специальной упаковкой для продажи в магазинах прямого доступа.

    На  всех этапах инновационной политики в компании последовательно решались организационные вопросы, разрабатывались бизнес-процессы, происходило накопление необходимых для успешной работы знаний и опыта, закрепление отработанных процессов на уровне рутинных стереотипов поведения. В процессе внедрения изменений возникало большое количество локальных конфликтов, которые разрешались в рамках общего стремления к достижению искомого результата. В конечном итоге система заработала нормально, когда все вышеперечисленные этапы внедрения изменений были пройдены, и компания смогла выработать новые правила организации менеджмента, новые рутинные процессы и стереотипы поведения.

    Заключение  

    Стратегическое  планирование - это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских предприятий, которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

    Для предприятия  любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии.

    Процесс планирования охватывает не только определение  контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем  плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны. Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

    Планирование  является эффективным, если решения  по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу.  

     Список литературы: 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М., 1989.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2002.
3. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М., 1998.
4. Глущенко Е.В. Теория управления. М., 1999.
5. Кабаков  В. С, Шатрова  Е. В. Стратегия предпринимательства. СПб., 1996.
6. Князев В.В. Стратегический менеджмент. М., 2001.
7. Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2000.
8. Петров  А. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб., 1992.
9. Попов С.А. Стратегическое управление. М., 2000.
10. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т.Г. Морозова. М., 2001.
11. Теория управления / Под ред. А.М. Топорнина. М., 2002.
12. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М., 2002.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 1997.
14. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.