Стратегическое планирование в маркетинге

 

     Введение  

    При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

    Современным инструментом управления развитием  организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

    Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

    Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

    Целью данной работы является рассмотрение особенностей стратегического планирования маркетинга.  
 

 

     1. Основные понятия стратегического планирования 

    Можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе: удача, гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой квалифицированный руководитель, достаточно подготовленный в данной области.

    Планирование  — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

    Ключевую  роль в решении стратегических задач  организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.

    Цель  стратегического  планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

    Интерес к стратегическому  управлению был обусловлен следующими причинами:

    1.  Осознание того, что любая организация является открытой системой, и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

    2.  В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов выживания и процветания.

    3.  Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

    4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

    5.  Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

    «В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов»¹.

    Организации для грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса.

    Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять  следующим трем критериям:

    1.   СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

    2.   Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

    3.   Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

    Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт

    Можно выделить три основные задачи разработки стратегического  плана организации:

    1.        Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации);

    2.        Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.;

    3.        Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.

    Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. В начале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.   

 

     2. Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития 

    Прежде  всего, необходимо оценить текущее  состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать.

    В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них  являются следующие:

    1. Анализ хозяйственного и продуктового  портфелей.

    2. Ситуационный анализ.

    3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy).  

    2.1 Анализ хозяйственного  и продуктового  портфелей  

    Оценка  степени привлекательности различных  идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric», или Мак-Кинзи).  

    Матрица «скорость роста  рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

    

    Рис.1. Матрица Бостонской консультационной группы  

    На  рис. 1. приводится матрица БКГ, в  данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей). Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

    В основу данной матрицы положены следующие  допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

    Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта:

    Если  продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги.

    Если  продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.

    При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».

    Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

    Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

    Матрица БКГ строится как для отдельных  рынков, так и для суммарного рынка.

    Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне СХЕ и организации  в целом. В этом случае на матрицу  наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом.

    «С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения на правлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта»².  

    Матрица General Electric (GE), или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат. Ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.