Стратегическое планирование в маркетинге

    

    Рис. 2  - Матрица General Electric (GE)  

    Индекс  силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности, цены, качества продукта, эффективности сбыта географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая

    Индекс  привлекательности  отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.

    Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны:

    зону, в которую организация должна инвестировать;

    зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;

    зону, в которой надо получить максимально  возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

    Стратегии, рекомендуемые для отдельных  квадратов решетки, могут    быть сформулированы следующим образом:

    1. Сохранение и упрочение позиции  на рынке путем:

    • инвестирования для обеспечения  роста с максимально возможной скоростью;

    • концентрации усилий по поддержанию  сильных сторон бизнеса.

    2. Инвестирование в борьбу за  лидерство; выборочное инвестирование  в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее  уязвимых сторон деятельности.

    3. Обеспечение выборочного роста путем:

    • специализации на основе сильных  сторон деятельности;

    • поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

    • ухода с рынка, если отсутствуют  указания о приемлемом росте объема продаж.

    4. Крупное инвестирование в наиболее  привлекательные рыночные ceгменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

    5. Защита существующих программ  рыночной деятельности, концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

    6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

    7. Сохранение позиции и перефокусировка  деятельности путем:

    • перенесения акцента на зарабатывание  текущих денег;

    • концентрации на привлекательных сегментах,

    • защиты сильных сторон деятельности.

    8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

    • защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах,

    • модернизации продуктовой линии;

    • минимизации инвестиций.

    9 Уход с рынка. При этом необходимо:

    • вовремя распродать товары по выгодной цене;

    • резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования. 

    Другим  инструментом портфельного анализа  является матрица Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики).  В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса.

    

    Рис. 3 -  Матрица Shell/DPM  

    Основополагающей  идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.  

    В качестве еще одного подхода к  оценке продуктового портфеля можно  упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла».

    

    Рис. 4  - Матрица «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла»  

    Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех зон выбора стратегий.

    Наиболее  широкий диапазон выбора стратегий  имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке.

    «Старые», неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

    Несмотря  на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.  
 

    2.2 SWOT-анализ  

    SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. 

    Анализ  сильных и слабых сторон характеризует  исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

    Кроме того, внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспортно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию;

    система мотивации, четко увязанная с  результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

    «Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы»³. 

    Если  объединить данные таблицы «Анализ  сильных и слабых сторон организации», то можно построить матрицу «важность — эффективность», в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.  

    Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.  

    Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

    Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

    Далее устанавливается связь между  ними.

    - Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

    На  пересечении разделов образуются четыре поля:  «СИВ» (сила и возможности), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможность), «СЛУ» (слабость и угрозы) На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации:

    В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует  разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. 

    Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. 

    Если  пара находится на поле «СИУ», то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угроз. 

    Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.  

    Для успешного применения методологии  SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. 

    Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

    Данная  матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации:

    Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

    Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания.

    В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. 

    Похожая матрица составляется для оценки угроз:

    Те  угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень  большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

    Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.