Стратегическое планирование в маркетинге

    Что касается угроз, находящихся на полях  «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется  внимательный и ответственный подход к их устранению. 

    Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. 

    Что касается конкретного наполнения рассмотренных  матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов).

    Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики.

    Целесообразно проводить данный анализ, отвечая  применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

    Характер  возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

    Как долго она будет существовать?

    Какой силой она обладает?

    Насколько она ценна (опасна)?

    Какова  степень ее влияния?  

    2.3. PIMS-анализ  

    PIMS -анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.  

    Цель  проведения данного  анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. 

    Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.

    Были  построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. 

    Переменные  величины были сгруппированы  в пять классов:

    1. Привлекательность рыночных условий:

    • скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 — 10 лет),

    • скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),

    • стадия жизненного цикла продукта.

    2. Сила конкурентных позиций:

    • рыночная доля,

    • относительная рыночная доля,

    • относительное качество продукта,

    • относительная ширина продуктовой  линии.

    3. Эффективность использования инвестиций:

    • интенсивность инвестиций (суммарные  инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),

    • интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к  объему продаж),

    • вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),

    • процент использования производственных мощностей.

    4.  Использование бюджета по следующим направлениям:

    • затраты на маркетинг по отношению  к объему продаж,

    • затраты на НИОКР по отношению  к объему продаж,

    • затраты на новые продукты по отношению  к объему продаж.

    5. Текущие изменения в положении  на рынке:

    • изменение рыночной доли.

    Были  получены результаты, показывающие, что  прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков.

    Следующий вывод заключается в том, что  компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заменит качества продукта.

    Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений.

    Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.  

 

     3. Выбор миссии и стратегических целей  

    Существует  широкое и узкое понимание  миссии.

    ►    В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, общественного смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. (Примером такой цели-миссии на уровне целой страны может являться цель построения коммунизма в СССР.) Предназначение, общественный смысл определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

    ►    В случае узкого понимания миссии она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она выработана.

    Далее миссия будет рассматриваться в узком смысле.

    Обычно  определение миссии организации преследует решение следующих задач:

    1.   Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.

    2.   Определить основные принципы конкурентной борьбы.

    3.   Выработать общую базу для разработки целей организации.

    4.   Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации. 

    «Цели-миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость организации и служить средством консолидации и мотивации ее персонала»⁴.

    При разработке миссии учитываются  следующие группы факторов:

    1.   Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

    2.   Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

    3.   Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

    4.   Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

    5.   Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

    В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность  организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи. Например, миссия гостиничной компании «Марриот» формулируется следующим образом. «Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров».

    Единых  подходов к формулированию миссии не существует. Используются как единая формулировка миссии, так и миссия, сформулированная в несколько позиций.

    Например, миссия организации может быть сформулирована в следующих направлениях:

    1.   Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта.

    2.   Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.

    3.   Способствовать исполнению ожиданий потребителей.

    4.   Добиваться процветания организации и удовлетворения интересов ее менеджеров.

    5.   Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворенность своей работой и оплатой труда.

    6.   Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов — получение требуемого процента и возврата капитала.

    В эффективно работающих сильно диверсифицированных  организациях разрабатываются также миссии для своих СХЕ. Акцент в этом случае делается на уникальность бизнеса и профессионализм сотрудников, на факторы обеспечения конкурентных преимуществ.

    Подытоживая сказанное, можно  отметить, что миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, каковы ее философия и имидж. Далее, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, вырабатывая некие общие линии поведения сотрудников, определенный климат внутри организации, способствуя эффективному использованию факторов организационной культуры. И, наконец, миссия является базой для установления целей организации и выбора стратегий их достижения.

    Стратегическое  планирование также  предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

    Вначале целесообразно сформулировать обобщенную цель деятельности организации, которая может звучать следующим образом: удовлетворить потребности «своих» потребителей в определенных продуктах высокого качества по ценам не выше среднеотраслевых при обеспечении условий технико-производственного и социально-экономического развития организации и удовлетворении интересов членов групп влияния.