Рис. 3.1. Карта стратегических задач «Купец»  

       Стратегическим  целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности – КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.

       Ключевые  показатели эффективности второго  уровня позволяют оценить их влияние  на изменение показателей первого  уровня. Ключевые показатели эффективности  третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен - да/нет).

       Таблица 3.2 

       Ключевые  показатели контроля стратегии «Купец» 

3.2. Оценка влияний  маркетинговой стратегии

 

      Предварительная оценка влияния планируемых мероприятий на показатели эффективности приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 

Влияние мероприятий на показатели конкурентоспособности 

 

      Таблица 3.4 

      План финансовых результатов 

 

      Таким образом, планируется, что выручка  увеличится на 5%, прибыль - на 18,83%.

 

      Рис. 3.2. Результативность стратегии 

      Для построения модели стратегической прибыли  Дюпона (рис. 3.2.), необходимо выполнить дополнительные расчеты (табл. 3.5) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 3.5 

      Расчет  показателей для модели стратегической прибыли 

 

      Данные  таблицы показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.

      Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.

      При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.

      Следовательно, можно сделать вывод, что совершенствование  стратегическое планирование «Купец» выполняет задачи в полном объеме.

 

Заключение

 

      Таким образом, в ходе исследования были решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические основы понятия и  сущности стратегического планирования на миниуровне;

• Выявлены этапы планирования и структура стратегического плана;
• Приведена характеристика особенностей маркетинговой стратегии;
• Раскрыты особенности деятельности «Купец»
• Разработаны мероприятия по маркетинговому стратегическому планированию.

      В ходе выполнения аналитической части  получены следующие результаты:

      Результаты  деятельности «купец»:

• В анализируемом периоде наблюдается снижение показателей выручки, что отрицательно характеризует деловую активность предприятия;
• Опережение темпов снижения затрат над темпами роста выручки приводит к увеличению прибыли к концу анализируемого периода, что является положительной тенденцией и свидетельствует о рациональном управлении затратами;
• Отрицательным является превышение роста коммерческих и управленческих расходов при снижении выручки, что снижает темпы роста прибыли в целом.

      В анализируемом периоде наблюдается  снижение показателей выручки, что отрицательно характеризует деловую активность предприятия. Опережение темпов снижения затрат над темпами роста выручки приводит к увеличению прибыли к концу анализируемого периода, что является положительной тенденцией и свидетельствует о рациональном управлении затратами. Отрицательным является превышение роста коммерческих и управленческих расходов при снижении выручки, что снижает темпы роста прибыли в целом.

      Стратегический  план в копании на среднесрочную  перспективу предполагает применение динамической стратегии развития продаж. Целями стратегии являет увеличение объемов продаж компании на рынке.

      «Купец» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития системы продаж, т.е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи.

      Вместе  с тем имеется целый ряд  угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в  основном это касается развития электронной  торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.

      Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный  уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.

     При разработке маркетинговой программы  следует, как уже говорилось, детально анализировать внутреннюю и внешнюю  среду предприятия и разрабатывать маркетинговые стратегии деятельности предприятий по каждому элементу комплекса промышленного маркетинга: разработка товарной, ценовой политики; формирование каналов товародвижения и маркетинговых коммуникаций. Разрабатываются также мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления маркетинговых служб предприятия.

     Одно  из направлений разработки маркетингового плана — оценка его эффективности, которая предусматривает учет возможных затрат (финансовых и материальных) и прибыли, ожидаемой при реализации плана. Не меньшая роль отводится маркетинговому контролю за выполнение годовых планов, прибыльностью и рентабельностью предприятия. Разработка маркетинговой программы требует выявления рыночных возможностей предприятия с целью более глубокого проникновения на рынок и увеличения своей доли рынка.

      В качестве маркетинговой стратегии определим динамическую стратегию управления продажами. Основным направление совершенствование является развитие сети филиалов.

 

Список  использованной литературы

 

1. Афитов  Э.А. Планирование на предприятии. Мн.: Выш.шк., 2007. – 285 с.
2. Балабанов И.Т. Анализ и. планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.:, Финансы и статистика ,2008. – 324 с.
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007 —392 с.
4. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2006. – 308 с.
5. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания строительных предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. - 2008. - № 6.
6. Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии. – М.: ИНФРА-М, 2001. –176 с.
7. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд. 2-е, стереотипное. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2008. - 272 с.
8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. посо6ие в 2 ч.— Мн.: ООО «Мисанта», 2008. – 296 с.
9. Ивойлова И. Торговые сети уходят под воду. Спасение утопающих становится делом государственной важности //»Российская Бизнес-газета» №693 от 17 марта 2009 г.
10. Николаев И. Торговые сети: качество и достоверность / И.Николаев, Е.Леонтьева // Общество и экономика. - 2009. - N 2-3. - С.166-207.
11. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.
12. Плотников А.Н. Экономика строительства: учеб. пособие / А.Н. Плотников. – Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2008. – 410 с.
13. Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6.
14. Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 2007. 800 с.
15. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с.
16. Шутенко Н.Д.. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций // Социологические исследования. 2008.  № 5. С. 84-90.