Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Сентября 2011 в 22:44, курсовая работа
Цель исследования: выявить современные подходы к стратегическому планирования маркетинга на примере торгового дома «Купец»
Задачи исследования:
Рассмотреть теоретические основы понятия и сущности стратегического планирования на миниуровне;
Выявить этапы планирования и структура стратегического плана;
Привести характеристику особенностей маркетинговой стратегии;
Раскрыть особенности деятельности «Купец»
Разработать мероприятия по маркетинговому стратегическому планированию.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА 5
1.1. Стратегическое планирование: понятие, сущность и этапы 5
1.2. Особенности стратегического планирования в маркетинге 9
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 15
2.1. Организационная характеристика предприятия 15
2.2. Анализ маркетинговой среды предприятия 17
3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 25
3.1. Разработка мероприятий стратегии 25
3.2. Оценка влияний маркетинговой стратегии 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 35
Поле «сила» и «возможности»:
Поле «слабые стороны» и «возможности»
Поле «слабые стороны» и «угрозы»
Таблица 2.4
Матрица
SWOT –базовая
Возможности | Угрозы |
1.
Развитие продаж
2. Занятие лидирующего положения на рынке 3. Расширение (открытие филиалов в других городах) 4. Расширение ассортимента |
1. Угроза появления
новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции 3. Развитие электронной торговли 4. Нарушение сроков поставок 5. Угроза поставки бракованных товаров 6. Угроза снижения спроса на товары 7. Рост затрат |
Сильные стороны1.Опыт работы в отрасли 2.Значительная доля рынка 3.Развитость торговли (наличие складской системы) 4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками 5.Увеличение объема продаж 6.Наличие квалифицированного персонала |
Слабые
стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления 2. Ограниченная система продаж (прямые продажи) 3. Наличие конкурентов, 4. Недостаточно
развитая маркетинговая 5. недостатки в сервисе |
На
основании сделанного SWOT анализа
были составлены матрицы угроз и возможностей
для компании, приведенные на таблицах
2.5 и 2.6.
Таблица
2.5
Анализ
угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угроз | Последствия угроз | ||
Разрушительные (Р) | Тяжелые (Т) | Легкие (Л) | |
Высокая
(В) |
ВР
Изменение правил государственного регулирования рынка |
ВТ
Новые конкуренты Рост затрат |
ВЛ |
Средняя
(С) |
СР |
СТ
Развитие электронной торговли |
СЛ
Нарушение сроков поставок Угроза поставки бракованных товаров Угроза снижения спроса на товары |
Низкая
(малая вероятность) (Н) |
НР | НТ
Усиление существующей конкуренции |
НЛ
Усиление существующей конкуренции |
В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.
Угрозу
прихода в отрасль новых
Таблица
2.6
Анализ
возможностей, предоставляемых рынком
Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей | ||
Сильное (С) | Умеренное (У) | Малое (М) | |
Высокая (В) | ВС
Рост рынка |
ВУ
Расширение (открытие филиалов в других городах) |
ВМ |
Средняя
(С) |
СС
Развитие продаж Занятие лидирующего положения на рынке Расширение ассортимента |
СУ
Стабилизация
экономики Избыток товара у поставщиков |
СМ |
Низкая
(Н) |
НС | НУ | НМ |
Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.
Возможностям
или угрозам текущего порядка
дается низший приоритет. Они находятся
под контролем линейного
Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.
Таблица 2.7
SWOT взвешенная бальная оценка
Сильные стороны | Значимость | Оцен-
ка |
Взвешенная оценка в баллах | Доля |
1.Опыт
работы в отрасли
2.Значительная доля рынка 3.Развитость торговли (наличие складской системы) 4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками 5.Увеличение объема продаж 6.Наличие квалифицированного персонала Итого |
1
4 2 1 3 5 |
5
4 3 2 5 3 |
5
16 6 2 15 15 59 |
0.09
0,27 0,10 0,04 0,25 0,25 1 |
Слабые стороны | ||||
1.
Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи) 3. Наличие конкурентов, 4. Недостаточно
развитая маркетинговая 5. недостатки в сервисе Всего: |
3 2 4 4 3 |
4 2 5 3 3 |
12 4 20 12 9 57 |
0.24 0.15 0,24 0,14 0,23 1 |
Возможности | ||||
1. Развитие
продаж
2. Занятие лидирующего положения на рынке 3. Расширение (открытие филиалов в других городах) 4. Расширение ассортимента Всего: |
4 5 3 2 |
4 5 3 4 |
16 25 9 9 59 |
0,26 0.41 0.15 0,18 1 |
Угрозы | ||||
1. Угроза
появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции 3. Развитие электронной торговли 4. Нарушение сроков поставок 5. Угроза поставки бракованных товаров 6. Угроза снижения спроса на товары 7. Рост затрат Всего: |
1
4 2 3 1 3 5 |
5
4 3 3 2 5 3 |
5
16 6 4 2 15 15 63 |
0.09
0,27 0,10 0,11 0,04 0,14 0,25 1 |
Из проведенного
анализа можно сделать
В
качестве стратегии определим
Рассмотрим сущность предлагаемой стратегии (табл. 3.1).
Таблица
3.1
Содержание динамической стратегии управления продажами
Элементы стратегии | Характеристика | Примечание |
Миссия | Обеспечение бесперебойной работы предприятия и повышение качества обслуживания | Требует пересмотра организационной структуры управления |
Цели | Повышение эффективности продаж предприятия | Для этого необходимо увеличение темпов роста выручки |
Задачи | Повышение оборачиваемости;
Снижение длительности одного оборота |
Рост продаж |
Стратегия | Динамическая | Поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя |
Реализация стратегии | Создание отдельной
службы маркетинга для продвижения
товаров и услуг собственного
производства
Развитие электронных продаж для товаров несобственного производства |
Требует затрат |
Основным направление совершенствование является развитие сети филиалов.
Сеть филиалов будет открыта при помощи проектной группы открытия филиалов. Этот вариант открытия подразделений является наименее затратным. В основе его - проектный подход к управлению компанией, поэтому для эффективной работы проектной группы необходимо проработать план и с выделением всех этапов работы, оформлением необходимых документов, премированием участников проектной группы. Под каждый вновь открываемый филиал формируется специальная группа сотрудников из подразделений «Купец», непосредственно задействованных при открытии. Руководит группой руководитель филиальной сети.
Как правило, проектная группа начинает работать за 0,5-1 месяц до открытия подразделения, большой срок связан с необходимостью подготовительной работы сотрудников административно-хозяйственного подразделения, технологического обеспечения.
Данный метод открытия филиалов и региональных подразделений практичен и эффективен, но:
При открытии филиальной сети необходимо выйти на новый рынок в выбранном рыночном сегменте. Это означает следующее:
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия «Купец», представленную на рис. 3.1.
Информация о работе Стратегическое планирование маркетинга (на примере ООО «Купец»)