Основное  содержание маркетингового плана — обоснование задач развития предприятия, выбор наилучших способов их достижения на основе наиболее полного выявления объемов и сроков производства промышленной продукции, выбора каналов распределения и сбыта продукции, оказания различных услуг в области технического обслуживания при максимальном использовании производственных мощностей.

     Маркетинговое планирование — одна из функций управления предприятием, которая взаимодействует с функциями организации, регулирования, контроля и стимулирования сбыта готовой продукции. В целом маркетинговое планирование деятельности предприятия представляет собой комплекс задач стратегического характера и мероприятий в области товарной, сбытовой и ценовой политики. Кроме того, план маркетинга является системой мероприятий по совершенствованию товародвижения, сбыта и маркетинговых коммуникаций для достижения намеченных целей по увеличению объемов продаж, доли рынка, повышению конкурентоспособности предприятия и реализации намеченной маркетинговой стратегии.

     Как уже отмечалось, маркетинговое планирование бывает оперативным (тактическим) и стратегическим. На стадии оперативного планирования решаются краткосрочные задачи, связанные с выбором необходимых материальных и финансовых ресурсов для выполнения заданных объемов производства. Стратегическое планирование — это долгосрочное планирование, предусматривающее обоснование роста выпускаемой продукции в ассортименте, разработку новых товаров, уровень выбытия невостребованных товаров, повышение качества выпускаемой продукции с ориентацией выхода на зарубежный рынок.

     Существуют  три типа маркетинговых планов:

1. маркетинговый план для каждого выпускаемого продукта на предприятии;
2. сводный маркетинговый план по всем выпускаемым товарам;
3. маркетинговый план как часть стратегического плана развития всего предприятия.

     Стратегическая  маркетинговая программа разрабатывается  с учетом состояния внешней и  внутренней среды предприятия, комплексного изучения рынка (его емкость, сегментирование, отраслевая структура, конкуренты, динамика цен и сбытовая политика). Анализируются потребности и структура потребителей, особенности их поведения, конъюнктура рынка и др. Все это служит основанием для определения направления маркетинговой стратегии предприятия, которая должна быть реальной для ее выполнения.

     Последовательность  разработки стратегической маркетинговой  программы представлена на рис. 1.4.

.

     Рис. 1.4. Последовательность разработки стратегической маркетинговой программы

 

 2. Стратегический анализ деятельности предприятия

2.1. Организационная  характеристика предприятия

 

     В 1998 году в регионе открылся первый розничный магазин, и довольно быстро бренд «Купец» стал известным и узнаваемым. Магазины «Купец» представлены в трёх форматах:

     •  Торговые Центры (гипермаркет);

     •  Универсамы;

     •  Магазины у Дома (шаговой доступности, convienience store).

     Миссия  компании: наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя. Основной задачей является индивидуальный подход к каждому покупателю. Доверие покупателей и долгосрочное сотрудничество с ними – высшая награда за нашу работу. Наша главная задача - организация качественного ассортимента и обслуживания.

     Цели компании: повышение качества обслуживания, повышение результативности в достижении поставленных задач, повышение эффективности работы.

      Как и другие компании «Купец» испытала воздействие кризиса. Финансовые результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Финансовые  результаты

      Данные  таблицы позволяют сделать следующие  выводы:

• В анализируемом периоде наблюдается снижение показателей выручки, что отрицательно характеризует деловую активность предприятия;
• Опережение темпов снижения затрат над темпами роста выручки приводит к увеличению прибыли к концу анализируемого периода, что является положительной тенденцией и свидетельствует о рациональном управлении затратами;
• Отрицательным является превышение роста коммерческих и управленческих расходов при снижении выручки, что снижает темпы роста прибыли в целом.

     Система стратегического планирования представлена на рис. 2.1 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Обозначения:

                                - элементы процесса планирования

                                - элементы процесса контроля 

Рис. 2.1 Модель процесса маркетингового планирования

2.2. Анализ маркетинговой среды предприятия

 

      PEST- анализ приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Факторы PEST-анализа

 

     Общая характеристика экономических факторов макро среды предприятия отрицательная, под влиянием современного финансового кризиса и ситуации в стране. Так же отрицательное влияние оказывают социокультурные факторы.

     Насыщение небольшими форматами (магазины «у дома» различной специализации, микрорайонные и районные торговые центры) и развитие инфраструктуры в многофункциональных комплексах города. При этом, необходимо учитывать два вида целевых групп покупателей: жителей «одноэтажных» и многоэтажных жилых кварталов.

     Несмотря  на присутствие в зоне охвата состоятельных  покупателей, товары и услуги эффективнее  ориентировать на массовый сегмент. Ряд проведенных исследований говорит  о том, что до 80% товаров частого спроса, которые потребляют состоятельные домохозяйства, покупается в гипермаркетах, даже дискаунт - центрах и на рынках. Сами хозяева посещают супермаркеты «средний +» и деликатесные магазины, но помимо хозяев в семье есть многочисленный штат родственников и прислуги.

     Высокие арендные ставки в определенной степени  влияли на развитие розничного бизнеса  и заставляли задуматься об оптимальном  размере торговой площади и местоположении. Особенно это касалось сетей непродовольственных  товаров, насчитывающих большое количество торговых точек.

     Очень многие связали свои планы с развитием  торговых центров, но, к сожалению, в  России было много разочарований. Сам  по себе торговый центр может не дать магазину преимуществ, если он построен с ошибками (в концепции, планировке и пр.), и хорошо работать можно только в хороших торговых центрах. Или, как минимум, в торговых центрах, расположенных в очень хороших местах. Исследования работы магазинов показали, что существует две равно доходные стратегии. Первая – постановка магазинов в местах с высокой проходимостью, где количество покупателей и выручка выше, но очень высокая арендная ставка. А вторая – работа на более крупных и дешевых площадях, показатели посещаемости и товарооборота ниже, но прибыль та же за счет меньших расходов. Например, такие участки могут располагаться в глубине квартала в «спальном» районе, на окраине или в пригородах. Оптимальный размер площади в первом и втором случае может отличаться в 2-4 раза, и ассортимент тоже должен быть другим, включать новые товарные группы, большую глубину в каждой группе. В Екатеринбурге высокая конкуренция и ограниченность качественных мест в торговых центрах и стрит-ритейле заставляет обращать внимание на населенные пункты области, развивать соответствующие форматы для городов с населением 100, 50, 30 тысяч человек. Вполне возможно, что ухудшение условий финансирования для развития бизнеса приведет к изменению отношения к торговым площадям – в стратегическом плане к изменению роли форматов и дальнейшему развитию дистанционных форм торговли.

      «Купец» в своей деятельности всегда ровнялась на лидера, пытаясь достигать такого же уровня по показателям клиентского сервиса, какого достигла указанная фирма.  Но не по всем показателям это было возможно, так как конкурирующая фирма раньше вышла на рынок, имеет большие финансовые возможности. Пытаясь поспеть в охвате регионального рынка, Компания старалась открывать филиалы в тех же городах и в те же сроки, как и основной конкурент. Так как финансовые возможности были меньше, соответственно такие решения руководства негативно сказывались, прежде всего, на наличии товара и возможностях по аренде соответствующих потребностям помещений.

 

       Таблица 2.3

Характеристика внешней среды 

      Выполним  SWOT – анализ внешней и внутренней среды на основании анализа деятельности предприятия и тенденций развития рынка, выполненных в предыдущих разделах работы (табл. 2.4).

     Поле  «сила» и «угроза»:

1. Качественное планирование
2. Работа с поставщиками Сертификация продукции
3. Контакты с контролирующими органами
4. Поиск путей развития