Стратегическое маркетинговое планирование, выбор и оценка стратегий

известное имя;

высокое качество оказываемых услуг;

индивидуальный  контакт с клиентами;

ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;

устойчивая клиентура;

действенная реклама;

благоприятные условия для продажи услуг;

квалификация  персонала, грамотный менеджмент;

опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность  оценитъ внутренние ресурсы и  возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней  среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

1. Каково настоящее  положение предприятия?

2. В каком  направлении предприятие развивается,  на что нацелена его деятельность?

Ответив на эти  вопросы, можно сформулировать еще  один: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Следовательно, на втором этапе стратегического  маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.

Маркетинговые цели предприятия должны:

- быть конкретными  и измеримыми;

- быть достижимыми;

- быть ориентированными  во времени;

- быть избирательными;

- формулироваться  при участии персонала. Виды  целей туристских предприятий:  экономические — увеличение объема  продаж, доли рынка, при были, конкурентоспособное лидерство;

«эгоистические» — престиж, имидж, высокая репутация;

социальные —  социальный туризм, социальные программы, спонсорство, благотворительная деятельность.

Разработка альтервативных стратегий. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может  быть использована матрица «продукт-—рынок» (табл. 1).

Таблица 1

Матрица «продукт—рынок»   

 

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение  фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

- фирма выступает  на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает  на существующем рынке, но с  новым продуктом;

- фирма выступает  на новом рынке, но с существующим  продуктом;

- фирма выступает  на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет  выбрать четыре альтернативные стратегии  маркетинга.

Стратегия глубокого  проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже  достаточно известным туристским продуктом  на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для более широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

Стратегия разработки рынка должна дать эффект за счет выявления  новых сегментов рынка, где спрос  был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости  расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении  новых туристских продуктов для  новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно» можно избрать стратегию развития рынка.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными  стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких  специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (см. табл. 2).

Ряд маркетинговых  стратегий может быть выбран на основе матрицы «роста рыночной доли», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс (США). Она  позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его  доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.   

Таблица 2

Оценка альтернатив  стратегий на основе матрицы «продукт—рынок»   

 

 

В немалой степени  популярность матрицы БКГ обусловлена  образной выразительностью названий ее секторов.

После определения  места туристских продуктов в  системе координат «рост объема продаж—относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них  стратегию маркетинга. В маркетинговой  практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 3).  

Таблица 3

Выбор стратегии  в зависимости от доли рынка  

 

 

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования турфирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно  в нескольких случаях:

- если доля  рынка ниже необходимого минимума  или в результате действий  конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

- внедрение на  рынок нового продукта;

- фирмы-конкуренты  теряют свои позиции, и появляется  реальная возможность при относительно  небольших затратах увеличить  рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.

Она может быть использована:

- при удовлетворительной  позиции турфирмы;

- в случае  недостатка средств для проведения  атакующей стратегии;

- в ситуации, когда фирма опасается осуществить атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную  стратегию часто применяют крупные  турфирмы на известных для них  рынках. В то же время подобный вид  стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов,

Стратегия отступления  является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется также модем конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить первоначально.

Под более низкими  издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, а способность турфирмы разрабатывать и реализовыватъ товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, туристское предприятие должно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути такого типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям продукт, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Имея в виду такое толкование конкретных преимуществ  и с целью их получения выделяются следующие стратегии:

массового маркетинга;

дифференцированного маркетинга;

концентрированного маркетинга.

Стратегия массового  маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя  стратегию, фирма ориентируется  на широкий круг клиентов. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются продукты, которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом клиентов. Примером может служить маркетинговая стратегия западногерманской турфирмы «Неккерман».

Основная идея стратегии дифференцированного  маркетинга cостоит в том, что туристское предприятие предлагает различные  продукты, отличающиеся от услуг конкурентов  и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Это  позволяет удовлетворить запросы различных групп клиентов, т.е. работать на достаточно большее количество сегментов. Для каждого из них формируется соответствующее предложение.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма  концентрирует свои усилия на одном  или нескольких немногих сегментах  рынка и предлагает продукты в  расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов. Лидерство  в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность предложения. Возможно то и другое вместе.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для  фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле рынка фирма предпочитает ориентировать свои усилия на большей доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы.