-
стратегия обратной вертикальной
интеграции, направленная на рост предприятия
за счет приобретения либо же усиления
контроля над поставщиками, а также за
счет создания дочерних структур, осуществляющих
снабжение;
-
стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции, выражающаяся в росте
предприятия за счет приобретения
либо же усиления контроля над структурами,
находящимися между предприятием и конечным
потребителем, т.е. над системами распределения
и продажи.
Третьей группой эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, если предприятия
дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. К ним относятся следующие:
-
стратегия центрированной диверсификации,
базирующаяся на поиске и использовании
заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых
продуктов. При этом существующее производство
остается в центре бизнеса, а новое возникает,
исходя из тех возможностей, которые заключены
в освоенном рынке, используемой технологии
либо же в других сильных сторонах функционирования
предприятия.
-
стратегия горизонтальной диверсификации,
предполагающая поиск возможностей
роста на существующем рынке
за счет новой продукции, требующей
новой технологии, отличной от
используемой. При данной стратегии предприятие
должно ориентироваться на производство
таких технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся
возможности предприятия, например, в
области поставок. Так как новый продукт
должен быть ориентирован на потребителя
основного продукта, то по своим качествам
он должен быть сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием реализации
данной стратегии является предварительная
оценка предприятием собственной компетентности
в производстве нового продукта;
-
стратегия конгломеративной диверсификации,
состоящая в том, что предприятие
расширяется за счет производства технологически
не связанных с уже производимыми новых
продуктов, которые реализуются на новых
рынках. Это одна из самых сложных для
реализации стратегий развития, так как
ее успешное осуществление зависит от
многих факторов, в частности от компетентности
имеющегося персонала, и в особенности
менеджеров, сезонности рынка, наличия
необходимых финансовых средств.
Четвертым типом эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии
сокращения. Они реализуются тогда,
когда предприятие нуждается в перегруппировке
сил после длительного периода роста или
в связи с необходимостью повышения эффективности,
когда наблюдаются спады è кардинальные
изменения в экономике, такие, как, например,
структурная перестройка и т.п. В этих
случаях предприятия прибегают к использованию
стратегий целенаправленного и спланированного
сокращения. Реализация таких стратегий
часто проходит не безболезненно для предприятия,
но необходимо осознавать, что при определенных
обстоятельствах этих стратегий невозможно
избежать. В определенных обстоятельствах
это единственно возможные стратегии
обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и всеобщее
ускорение - взаимоисключающие процессы
развития бизнеса. Выделяются четыре типа
стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса:
-
стратегия ликвидации, представляющая
собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляющаяся
тогда, когда предприятие не может
вести дальнейший бизнес;
-
стратегия “сбора урожая”, предполагающая
отказ от долгосрочного взгляда
на бизнес в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется
по отношению к бесперспективному бизнесу,
который не может быть прибыльно продан,
но может принести доходы во время “сбора
урожая”. Эта стратегия предполагает
сокращение затрат на закупки, на рабочую
силу и максимальное получение дохода
от распродажи имеющегося продукта и продолжающего
сокращаться производства. Стратегия
“сбора урожая” рассчитана на то, чтобы
при постепенном сокращении бизнеса до
нуля добиться за период сокращения получения
максимального совокупного дохода;
-
стратегия сокращения, заключающаяся
в том, что предприятие закрывает
или продает одно из своих подразделений
или бизнесов для того, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения
бизнеса. Часто эта стратегия реализуется
диверсифицированными предприятиями
тогда, когда одно из производств плохо
сочетается с другими. Реализуется данная
стратегия и тогда, когда нужно получить
средства для развития более перспективных
либо же начала новых, более соответствующих
долгосрочным целям предприятия бизнесов;
-
стратегия сокращения расходов,
основной идеей которой является
поиск возможностей уменьшения издержек
и проведение соответствующих мероприятий
по сокращению затрат. Такая стратегия
обладает отличительными особенностями
в связи с тем, что она больше ориентирована
на устранение достаточно небольших источников
затрат, а также в том, что ее реализация
носит характер временных или краткосрочных
мер. Реализация этой стратегии связана
со снижением производственных затрат,
повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением
производства прибыльных товаров и закрытием
прибыльных мощностей.
В практике предприятие может
одновременно реализовывать несколько
стратегий. Это характерно для
многоотраслевых предприятий. Но предприятие
может предусмотреть определенную последовательность
в реализации стратегий. В обоих случаях
говорят, что предприятие осуществляет
комбинированную стратегию.
Виды стратегий
фирмы:
1. Продуктово - рыночная
стратегия направлена на определение
видов продукции, технологий, методов
сбыта, способов повышения уровня
конкурентоспособности.
2. Стратегия
маркетинга предполагает гибкое
приспособление фирмы к рыночным
условиям с учетом позиций
услуг на рынке, уровня затрат
на исследование рынка, комплекса
мероприятии по формированию
сбыта.
3. Стратегия
нововведений (инновационная политика).
Внедрение новых технологий и видов продукции
и услуг.
4. Конкурентная
стратегия направлена на снижение
издержек, индивидуализацию и повышение
качества услуг, определение путем
сегментации новых секторов деятельности
на конкретных рынках.
5. Стратегия
управления набором отраслей
предполагает диверсификацию видов
деятельности и выпускаемой продукции
и услуг за счет новых отраслей
и прекращение выпуска таких
видов, которые не согласуются
с целями фирмы.
6. Стратегия
развития направлена на реализацию
и обеспечение темпов развития и функционирования
фирмы как в целом, так и ее филиалов.
7. Стратегия
поглощения. Проникновение в новые
отрасли хозяйства, покупка акций
сверхдоходных компаний, транснационализация
капитала.
8. Стратегия
зарубежного инвестирования. Создание
за рубежом предприятий вспомогательного
(донорского) характера, сборочных, сырьевых
и т.д.
9. Стратегия
расширения экспорта направлена
на ориентацию производственной
деятельности фирмы на нужды
иностранных потребителей.
10. Стратегия внешнеэкономической
экспансии предполагает создание заграничного
производства, экспорт товаров и услуг,
заграничное лицензирование.
В 80-е годы XX в.
появились новые подходы к
разработке стратегий, обусловленные
развитием принципиально новых
условий предпринимательской деятельности:
- потерей контроля
за внешней средой фирмы;
- возникновением
сложных проблем во внутрифирменном
управлении;
- воздействием
общественно-политических сил на
рыночное поведение фирмы;
- применением
гибких систем и т.д.
Новая система управления
направлена на разработку стратегии и
технической политики, а не на быстрое
улучшение финансовых показателей. Ее
характеризуют возрастающая ориентация
производства на конечный потребительский
спрос, быстрая сменяемость номенклатуры
и ассортимента услуг, внедрение в новые
области деятельности.
Одна из основных
целей туристского и гостиничного
маркетинга — установление максимально
возможной сбалансированности в
деятельности туристского и гостиничного
предприятия. Главная задача состоит
в том, чтобы уменьшить степень неопределенности
и риска, а также обеспечить концентрацию
ресурсов на выбранных приоритетных направлениях
развития. Достижение этой задачи невозможно
без продуманного и всеобъемлющего планирования.
Без него трудно добиться согласованных
действий внутри туристского предприятия,
сложно поддерживать приоритетность одних
направлений деятельности в ущерб другим,
и, наконец, теряется сама суть контроля,
который без учета ориентиров, вырабатываемых
в процессе планирования, превращается
в пустую формальность.
В рамках стратегического
маркетингового планирования различают
ряд уровней:
- ситуационный
анализ;
- планирование
целей предприятия;
- разработка альтернативных
стратегий;
- выбор и оценка
стратегий;
- разработка
программы маркетинга.
Определение маркетинговой
стратегии туристского предприятия
принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой оно находится.
Поэтому на первом этапе стратегического
маркетингового планирования проводится
всесторонний анализ текущей деятельности
туристского предприятия — ситуационный
анализ.
Ситуационный
анализ — всесторонний анализ текущей
деятельности туристского и гостиничного
предприятия. Это «внутренняя ревизия»
фирмы, которую проводят 1 — 2 раза в год.
Ситуационный
анализ выявляет:
- возможности
и угрозы, возникающие во внешней
маркетинговой среде;
- сильные и
слабые стороны, которые определяются
состоянием внутренней маркетинговой
среды предприятия.
Анализ возможностей
и угроз, сильных и слабых сторон позволяет
выделить маркетинговые возможности фирмы.
Ситуационный
анализ основывается на результатах
маркетинговых исследований. Их проведением
достигается выявление рыночных
возможностей предприятия.
Рыночные возможности
представляют собой те направления деятельности,
которые открываются перед предприятием,
исходя из совокупности усилий, которые
необходимы для успешного функционирования.
При этом в первую очередь учитываются
внешние условия. Во внешней среде постоянно
протекают динамичные процессы изменений,
постоянно что-то исчезает и появляется
нечто новое. Одна часть этих процессов
открывает благоприятные возможности
для фирмы. Другая, наоборот, создает для
нее дополнительные трудности и ограничения.
Для успешной маркетинговой деятельности
фирме необходимо уметь прогнозировать
как возможные трудности в будущем, так
и появляющиеся новые возможности. Поэтому
маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует
внимание на выяснении того, какие угрозы
и какие возможности она таит в себе.
Но для того
чтобы успешно справляться с
угрозами и действенно использовать
возможности, недостаточно одного только
знания о них. Можно знать об угрозе,
но не иметь возможности противостоять
ей и тем самым потерпеть поражение.
Также можно знать об открывающихся
новых возможностях, но не обладать потенциалом
для их использования. Например, хорошие
перспективы оказания широкого комплекса
туристских услуг могут стать нереальными
при отсутствии необходимых финансовых
средств. Именно поэтому сильные и слабые
стороны внутренней среды предприятия
в такой же мере, как угрозы и возможности,
изучаются в процессе ситуационного анализа
(методика SWOT-анализа).
Таким образом,
ситуационный анализ главным образом
направлен на выявление:
- возможностей
и угроз, которые могут возникнуть во внешней
маркетинговой среде;
- сильных и
слабых сторон, которые определяются
состоянием внутренней маркетинговой
среды предприятия. После того
как конкретный список возможностей
и угроз, сильных и слабых
сторон составлен, необходимо установить
взаимосвязь между ними. Это позволит
выделить маркетинговые возможности туристской
фирмы. Под маркетинговыми возможностями
понимать привлекательные направления
маркетинговых усилий предприятия, на
которых оно может добиться конкурентных
преимуществ.
Конкурентными
преимуществами в сфере туризма
могут быть: