Стратегический менеджмент и управление качеством

Основные  цели контроля заключаются в обеспечении  единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном  достижении поставленных задач в  установленные сроки и т.п. Главная  же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему  принятия решений и поиск путей  повышения эффективности управления предприятием в целом.

В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей  и стратегий. Согласно концепции  стратегического управления, после  стадии предварительного контроля, наступает  стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.

 

1.2.Управление качеством в системе  общего менеджмента

 

На протяжении многих десятилетий практически  во всех отраслях проблема качества продукции  решалась единственным способом: усилением, укреплением, лучшим техническим вооружением  сравнительно узкой группы специалистов предприятий – работников отделов  технического контроля, и совершенствованием и ужесточением непосредственно  контрольных операций.

Управление качеством начиналось с выходного контроля готовой продукции. Стройный механизм управления качеством каждого отдельного изделия дала система Фредерика Уинслоу Тейлора, датируемая 1905 г. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), названных калибрами. Контроль осуществлялся специалистами (инспекторами). Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную (брак).

Общеизвестно, что школа научного управления Тейлора, взятая за точку отсчета в существовании управления качеством, является основой и для общего менеджмента. Система Тейлора включает в себя законы и правила, «которые заменяют личное суждение работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение их действия».

Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком.

В то время как в области управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась «классическая административная школа», основными направлениями деятельности которой являлись:

• описание функций управления;
• развитие принципов управления;
• систематизация управления организацией.

Однако нельзя сказать, что в это время дороги управления качеством и общего менеджмента разошлись. Примером тому служат принципы производительности труда, сформулированные Гаррингтоном Эмерсоном, одной из основ которых был полный, точный, постоянный учет (в том числе — качества продукции), или организационные принципы Генри Форда, опирающиеся на развитую стандартизацию.

Активно развивающиеся концепции  управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения  качества. В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в управлении качеством. Таким образом, в 50-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.

Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50х годов.

Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Согласно данной концепции, модель Всеобщего контроля качества выглядела следующим образом:

Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего  контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом.

Благодаря человеку-легенде Эдварду У. Демингу (W. Edwards Deming), одному из создателей «японского экономического чуда», теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Соблюдайте постоянство целей.
2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
3. Откажитесь от повсеместного контроля.
4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.
7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.
10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
11. Откажитесь от количественных оценок работы.
12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.
14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление качеством  в компании ОАО “М.видео”

2.1. Характеристика предприятия и основные конкуренты

«М.видео» – лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.видео» – единственная публичная российская непродуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ОАО «Компания «М.видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках – РТС и ММВБ (тикер: MVID).

Сеть «М.видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. На начало 2012 года в 115 городах Российской Федерации работает более 260 гипермаркетов «М.видео» .

В 1993 году был открыт первый магазин  «М.видео» в Москве и зарегистрирован товарный знак.

В течение шести лет (1996-2001 гг.) компания «М.видео» разработала рекламную  программу и программу лояльности покупателей. Была запущена программа  профессионального обучения для  сотрудников компании. Открылся первый Интернет-магазин www.mvideo.ru. В партнерстве  с Банком Русский Стандарт «М.видео» стала одной из первых компаний розничного бизнеса, предлагающих потребительские кредиты своим покупателям непосредственно в магазине. «М.видео» открыла свой первый магазин в регионе и успешно пережила российский финансовый кризис.

В 2002 году открылся первый магазин  «М.видео» с торговой площадью около 2000 кв.м. Совместно с западными  консультантами разработан и внедрен  единый формат гипермаркета электроники  М.Видео. Открыт первый круглосуточный гипермаркет электроники. К 2004 году компания начала работу по изменению  мотивации менеджеров и запустила  программу обучения аспирантов, позволяющую  выявлять и подготавливать новых  директоров магазинов среди имеющихся  сотрудников компании. Кроме того, на работу в «М.видео» были приглашены опытные иностранные менеджеры.

В целях повышения прозрачности и повышения эффективности операций началась реструктуризация Группы компаний «М.видео»

.В частности ,в 2005 году была  внедрена новая система управления  розничными продажами, основанная  на функциональной управленческой  структуре, что позволило передать  административные функции из  магазинов в региональные офисы  и тем самым убрать дублирование  функций и пересечение зон  ответственности.

В 2006 году было открыто 28 новых магазинов, в том числе в 11 новых городах. В частности, открылось три новых  магазина в Москве, четыре в Санкт-Петербурге, по два в Рязане и Екатеринбурге, по одному в Воронеже, Владимире,Челябинске, Самаре, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Волгограде, Тамбове, Ставрополе, Тюмени, Тольятти, Магнитогорске, Брянске, Новосибирске, Казани и Набережных Челнах. 16 из этих новых магазинов в 10 городах работают круглосуточно.

Компания «М.видео»  продолжила работу по развитию корпоративной информационной системы и перевела свои системы  управления финансами, персоналом и  управленческой информации на платформу SAP. Так же, она стала лауреатом  премии "Best Retail" за лучший проект формата "Бытовая техника и  электроника".

В ноябре 2006 г. ООО "М.видео Финанс", входящая в Группу «М.видео», выпустила рублевые облигации на общую сумму 2 млрд. рублей, большая часть которых была погашена в ноябре 2007 года.

Так же, в 2007 году была завершена реструктуризация Группы «М.видео» и создана новая  управляющая компания, а операционная деятельность Группы была консолидирована  в шести дочерних компаниях.

В 2007 году был заключен первый договор  на дополнительное сервисное обслуживание, которое дополняет гарантии производителя. «М.видео» модифицировала свою концепцию магазина в соответствии с новыми рыночными тенденциями, предпочтениями покупателей и с применением новых визуальных решений, основанных на теории нейромаркетинга.

В апреле - мае 2007 г. Interactive Research Group провела исследование, основанное на стандартах обслуживания, разработанных «М.видео» . Исследование показало, что 87% покупателей, которые совершили покупку в «М.видео» , хотели бы прийти в «М.видео» за покупкой еще раз. В этом исследовании «М.видео» был присвоен рейтинг 72%, что поставило компанию по качеству обслуживания покупателей на первое место среди 5 конкурирующих сетей по торговле электроникой в России.

«М.видео» подписала прямой контракт с фирмой HP. Сервисный центр компании начал работать в круглосуточном режиме.

В ноябре 2007 года «М.видео» стала первой среди российских продавцов электроники и бытовой техники провела IPO на ведущих российских биржах РТС и ММВБ. Российские и международные инвесторы стали владельцами около 30% акций компании.

В 2007 году было открыто 37 новых магазинов  «М.видео» по всей России. На конец года сеть «М.видео» включала в себя 122 магазина (24 из которых работают круглосуточно) в 48 городах Российской Федерации.

2008 год стал успешным годом  для «М.видео» . Высокие результаты  продаж были достигнуты, прежде  всего, за счет роста выручки  в существующих магазинах сети  и реализации стратегии активной  региональной экспансии.

В 2008 году было открыто 37 новых гипермаркетов  сети «М.видео»  - 3 в Москве, 3 в  Санкт-Петербурге и 31 в регионах Российской Федерации. По итогам 2008 года сеть «М.видео» насчитывала 157 магазинов в 64 городах  России; гипермаркеты «М.видео» впервые открылись в 16 российских городах.

В 2008 году сеть «М.видео» увеличила свои розничные продажи на 41% в рублевом выражении, в то время, как продажи сопоставимых магазинов (like-for-like) выросли на 11% в рублевом выражении в сравнении с 2007 г. Ключевые показатели деятельности «М.видео» - выручка, валовая прибыль, EBITDA и чистая прибыль - значительно выросли. Компания наглядно продемонстрировала эффективность своей бизнес-модели, высокую узнаваемость бренда и лояльность потребителей. Это позволило «М.видео» по итогам 2008 года стать самой быстрорастущей сетью по продаже электроники и бытовой техники в России.