Стратегический менеджмент и управление качеством

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

 

Кафедра Теории рынка

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по предмету Бенчмаркинг

на тему: «Стратегический менеджмент и управление качеством»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новосибирск 2012г.

 

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента………….....6

 

1. Сущность, этапы и принципы стратегического управления…….6

 

2. Управление качеством в системе общего менеджмента………..13

 

2. Управление качеством в компании  ОАО “М.видео”………………..18

 

1. Характеристика предприятия и основные конкуренты……….....18

 

2. Проведение бенчмаркинга………………………………..………25

 

 Выводы…………………………………………………………………..28

 

Заключение

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В связи  с резким увеличением числа факторов, воздействующих на финансово-хозяйственное  состояние организации, и усложнением характера их взаимодействия, значительно сокращаются промежутки времени стабильного развития организации. В деятельности любой организации (независимо от формы собственности и характера деятельности) неизбежно наступает момент, когда текущее положение организации на рынке предложений товаров и услуг перестает отвечать тем требованиям, которые предъявляет к ней внешняя среда — прямо или косвенно (через систему представлений о роли организации, существующей у высшего звена руководства, собственников организации и т.д.), или внутренняя среда (через систему представлений о желаемом образе внутренней среды организации и основах ее взаимодействия для ее составляющих).

Именно  поэтому разработка стратегии деятельности фирмы является важнейшей задачей  для любого бизнеса.

Наличие конкурентной среды  в условиях рыночной экономики обязывает  уделять огромное внимание проблемам качества. Для каждого предприятия и каждой отрасли качество является важным элементом повышения конкурентоспособности. На длительную перспективу успех предприятия на рынке в значительной степени зависит от качества его продуктов и услуг, которое должно превосходить качество продуктов и услуг конкурента.

В рыночной экономике производитель  и потребитель сами находят себя на рынке, мотивация их деятельности основывается на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор  между наилучшими товарами различных  производителей. Потребитель, являясь  главной фигурой, определяет направления  развития производства, приобретая товары и услуги в соответствии с собственным  желанием.

Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.

В связи  с этим становится понятным, что  качество превратилось в важный инструмент в борьбе за рынки сбыта. Это осознание  заставляет все больше предприятий  основательно переосмыслить процессы, связанные с качеством продуктов  и услуг.

Система качества – это  инструмент в руках руководства  для организации эффективного управления качеством и всей производственной деятельностью.

Между качеством  и эффективностью производства существует прямая зависимость. Повышение качества способствует повышению эффективности  производства, приводя к снижению затрат и увеличению доли рынка.

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах  с развитой экономикой разработку стратегий  повышения качества. Возникла необходимость  выработки объективных показателей  для оценки способностей фирм производить  продукцию с необходимыми качественными  характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы имеют  системы качества, соответствующие  международным стандартам.

Успешная  реализация качественного продукта потребителю является главным источников существования любого предприятия.

Целью контрольной работы является разработка стратегии повышения качества услуг, повысить конкурентоспособность компании на рынке, увеличить экономическое благополучие предприятия.

Предметом исследования контрольной работы является деятельность коммерческого предприятия.

Объектом исследования является открытое акционерное общество “М.видео”.

 

1.Теоретические  аспекты стратегического менеджмента

1. Сущность, этапы и принципы стратегического управления

Стратегическое  управление это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Можно отметить, что  стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в  жесткую конкуренцию, как между  собой, так и с иностранными корпорациями¹.

Термин  “стратегическое управление” был  введен в обиход в 60-70-х гг. для  того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях ведения  бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный  внешней средой.

Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое:

• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ;
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;
• создание центров руководства каждой стратегической целью;
• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Это в  совокупности позволяет организации  выживать и развиваться, достигая своей  цели в долгосрочной перспективе.

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в  области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных  планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей  и планов.

Исходя  из необходимости решения вышеперечисленных  задач, в процессе разработки стратегии  производится:

• оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;
• анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;
• анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;
• оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
• принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых  стратегий развития, создание новых  видов изделий, совершенствование  уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной  деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который  целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные  виды стратегий, на которые фирма  может ориентироваться. Их можно  классифицировать следующим образом.

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
6. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
7. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Система стратегий экономической организации  включает в себя три уровня принятия стратегических решений (рис. 1):

1. Общий или корпоративный уровень. Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.
2. Деловой или конкурентный уровень. Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощения в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

3. Функциональный уровень. Функциональные  стратегии

конкретизируют  действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР  и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой  стратегий, а значит миссии и целей  организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими 
   эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их реализации к достижению поставленных целей. Корректировка по результат  стратегического контроля может  касаться как стратегий, так и  целей фирмы.