Стратегический анализ вертикальной интеграции

Содержание:

Введение

Стратегический  анализ вертикальной интеграции

Стратегические  выгоды и издержки вертикальной интеграции

Обеспеченный  спрос и/или предложение

Компенсация рыночной власти и завышенной стоимости ресурсов

Расширение  возможностей дифференциации

Усиление барьеров мобильности и вхождения. Вхождение  в прибыльный бизнес

Защита от блокирования связей

Стратегические  издержки интеграции. Издержки преодоления  барьеров мобильности

Сокращение  гибкости в выборе партнеров 

Более высокие  общие барьеры для выхода

Потребности в  капиталовложениях

Поддержание баланса. Снижение стимулов

Изменения требований к менеджменту

Особые проблемы стратегии интеграции

Долгосрочные  контракты и экономия на основе интеграции

Частичная интеграция. Частичная интеграция и выгоды.

Квазиинтеграция

Иллюзии в отношении  вертикальной интеграции

Заключение

Литература

 

 

Введение

В условиях рыночной экономики все организации заинтересованы в ритмичном и стабильном функционировании. Чтобы достичь высоких результатов, нужна четко выстроенная, обоснованная и эффективная стратегия. Чем выше уровень развития общества и экономики, тем выше уровень развития специализации производства. Между производителем и рынком возникает целая индустрия специализированных фирм по сбору, переработке, сортировке, упаковке, хранению, транспортировке и торговле. В таких условиях возникает потребность в эффективном контроле и управлении всей цепочкой производства, переработки и сбыта продукции. Поэтому возникают фирмы-интеграторы, которые берут на себя контроль над всей цепочкой, над всем процессом продвижения продукции от производства до потребителя. Такой контроль может осуществляться в нескольких формах, но носит общее названия вертикальной интеграции. Крупные интегрированные структуры задают вектор развития экономики и являются основой поддержания стабильности производства в развитых странах. Интеграционные процессы становятся все более значимыми в экономике. Актуальность рассмотренной в работе темы внедрения вертикальной интеграции в компании все более значительна в последнее время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический  анализ вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция представляет собой сочетание технологически самостоятельных производственных, распределительных, сбытовых и других экономических процессов в рамках единой фирмы. По существу, она означает использование фирмой для решения своих экономических задач внутренних хозяйственных операций и административных процессов вместо рыночных транзакций. Например, фирма может организовать собственную систему сбыта вместо заключения контракта на рыночных условиях с обслуживающей ее внешней сбытовой организацией или начать добычу сырья, перерабатываемого ею в конечный продукт, вместо заключения контракта с добывающим предприятием на его поставку.

Теоретически все функции, осуществляемые корпорацией, могли бы выполняться консорциумом независимых экономических субъектов на основе контрактных отношений с централизованным координатором, который, в сущности, может быть представлен единственным менеджером. В действительности, некоторые сегменты таких отраслей, как книгоиздательство и производство звукозаписей, имеют приблизительно такой характер. Многие издатели заключают договоры на выполнение работ по редактированию, макетированию, печатанию, оптовому и розничному сбыту, оставляя для себя фактически лишь решения в области планирования выпуска, маркетинга и финансирования. Некоторые звукозаписывающие компании также заключают контракты с независимыми артистами, продюсерами, студиями звукозаписи, предприятиями по производству дисков, маркетинговыми или сбытовыми организациями.

Однако в большинстве  случаев фирмы находят более  выгодным не заключать контракты  с целым рядом независимых  экономических субъектов, а осуществлять в той или иной пропорции внутренние процессы управления, производства, маркетинга или сбыта, необходимые для производства своих продуктов или услуг. Они считают, что внутреннее осуществление этих функций обходится дешевле, упрощает координацию или связано с меньшим риском.

Многие решения относительно вертикальной интеграции формулируются в виде дилеммы «производить или покупать», отражающей финансовые затраты, связанные с таким решением*. Иначе говоря, они состоят в оценке экономии издержек, получаемой в результате интеграции, и сопоставлении ее с требуемыми инвестициями. Однако решение о вертикальной интеграции затрагивает значительно более широкий круг вопросов. Сущность решения о вертикальной интеграции состоит не в финансовом pacчете как таковом, а скорее в тех цифрах, которые являются исходными для такого расчета. Это решение должно выходить за рамки анализа издержек и инвестиций и учитывать широкие стратегические проблемы при сопоставлении интеграции и рыночных транзакций, а также трудности управления вертикально интегрированным предприятием, которые могут повлиять на его успех. Все эти проблемы достаточно сложны для того, чтобы дать им количественную оценку. Суть решения заключена в масштабах и стратегической значимости выгод и затрат, связанных с вертикальной интеграцией и выражаемых как непосредственно в экономических критериях, так и косвенно через их воздействие на организацию.

В данной работе рассматриваются  экономические и административные последствия вертикальной интеграции. Ее задача состоит в том, чтобы  помочь менеджеру в определении  оптимальной степени вертикальной интеграции в стратегическом контексте и принятии решения об ее усилении или уменьшении. Чтобы найти стратегически оптимальные масштабы вертикальной интеграции в фирме, необходимо установить баланс между экономическими и управленческими выгодами, с одной стороны, и экономическими и управленческими издержками - с другой. Такое сбалансирование, как и сами издержки и выгоды, будет зависеть от конкретной отрасли определенной стратегической ситуации, в которой находится фирма. Издержки и выгоды также зависят от политики фирмы, которая может состоять в частичной интеграции или в полной интеграции. Кроме того, в определенных условиях значительную пользу может принести решение об участии в квазиинтеграции, основанной на использовании вложений в долговые обязательства или акционерный капитал, а также других способов создания альянсов между фирмами, связанными вертикальными хозяйственными связями. В этом случае фирма не приобретает полной собственности на них и не несет всех издержек, которые неизбежны при вертикальной интеграции.

Представленная здесь  схема является не руководством, а  скорее рекомендацией, призванной обеспечить учет существенных выгод и издержек вертикальной интеграции, обратить внимание менеджера на постоянные ловушки  и предложить некоторые возможные решения, обеспечивающие выгодность полной вертикальной интеграции. Эта схема должна сочетаться с тщательным анализом отрасли, конкурентов и стратегии в конкретной исследуемой ситуации, которые фирма проводит перед тем, как принять решение.[1]

Стратегические выгоды и издержки вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция имеет существенные базовые выгоды и издержки, которые должны быть учтены для принятия любого решения, но значимость, которых зависит от конкретной отрасли. Это относится к интеграции как последующих, так и предшествующих стадий производства с учетом необходимых изменений в будущем. Рассмотрим сначала выгоды и издержки в целом, а затем проблемы, связанные с конкретным видом интеграции. Для этого анализа предположим, что в вертикальной цепи хозяйственных связей интеграцию предшествующих стадий осуществляет фирма-продавец, а последующих - фирма-покупатель.[2]

 

 

Пропускная  способность и эффективный масштаб  производства

Целесообразность вертикальной интеграции зависит, прежде всего, от объема продукции или услуг, который фирма закупает у соседнего звена в производственной цепи или продает ему, в сравнении с оптимальным размером производственной мощности в этом звене. Для удобства изложения возьмем в качестве примера интеграцию предшествующей стадии производства. В этом случае объем закупок фирмы, намеренной осуществить такую интеграцию, должен быть достаточно велик, чтобы оправдать создание собственного аналогичного производства, размер которого позволял бы извлекать все виды экономии на масштабе в процессе изготовления данного промежуточного продукта. В противном случае перед фирмой встает дилемма: она должна либо взять на себя некоторые дополнительные затраты, связанные с собственным производством этого продукта, либо продавать часть его производства на открытом рынке. Как будет показано в дальнейшем, продажа излишка продукта на открытом рынке может встретить трудности, поскольку фирма окажется вынужденной продавать своим конкурентам. Если потребности фирмы не превышают оптимального объема собственного производства, перед ней встает выбор, также связанный с сопоставлением издержек и выгод интеграции. Либо она создает небольшое и неэффективное производство, обслуживающее только собственные потребности, либо выстраивает такую эффективную производственную систему, которая вынуждает брать на себя риски, связанные со сбытом или закупками на открытом рынке.[2]

Стратегические выгоды интеграции

Экономия за счет интеграции

Если объем потребности  производства достаточен для извлечения экономии на масштабе*, выгоды вертикальной интеграции, как правило, связаны с различными видами экономии издержек, получаемой за счет совместного осуществления функций производства, сбыта, закупочной деятельности, управления и пр.

Экономия за счет объединения  операций. Объединение технологически самостоятельных операций иногда ведет к повышению их эффективности. Например, в промышленном производстве это может сократить количество звеньев производственного процесса, снизить затраты на погрузочно-разгрузочные работы и транспортные издержки, ликвидировать недогрузку мощностей, возникающую по причине неделимости использования оборудования на одной из операций. В классическом примере горячей прокатки стали нет необходимости повторного разогрева стальной заготовки при интеграции процессов сталеварения и проката. Металл не нуждается в покрытии для защиты от окисления до следующей операции; степень загрузки некоторого оборудования может быть повышена за счет использования в обоих процессах. Различные производства могут быть расположены в непосредственной близости друг от друга, как в случаях многочисленных предприятий, в значительных масштабах потребляющих серную кислоту и создающих собственное производство ее на основе интеграции. Это позволяет устранить транспортные издержки, которые весьма значительны, когда речь идет о подобных продуктах, опасных и сложных для перевозок и погрузочно-разгрузочных операций.

Экономия в сфере  внутреннего контроля и координации. Затраты, связанные с календарным  планированием, координацией операций, ликвидацией последствий чрезвычайных ситуаций могут быть снижены благодаря интеграции. Близкое расположение интегрированных подразделений облегчает координацию и контроль. Повышается ответственность и заинтересованность менеджеров в работе смежных подразделений, что позволяет лучше и быстрее справляться с непредвиденными обстоятельствами. Бесперебойное снабжение и своевременная доставка сырья способствуют выполнению графиков производства и отгрузки, улучшению технического обслуживания и ремонта. Внешние поставщики несут меньшие потери при срыве поставок, чем потребитель при нарушении графика производства, а усилить их мотивацию к точному соблюдению сроков достаточно сложно. В условиях интеграции легче и быстрее осуществлять внутреннюю координацию при изменении моделей продукта, внесении конструктивных изменений или освоении новой продукции. Эти улучшения в сфере управления позволяют сократить время простоев, объем запасов и численность персонала, осуществляющего функции контроля.

Экономия в сфере  информации. Интеграция операций может сократить потребность в сборе рыночной информации или, что более вероятно, снизить затраты на ее получение. Постоянные издержки мониторинга рынка, прогнозирования спроса, предложения и цен могут быть распределены по всем подразделениям интегрированной фирмы, тогда как при отсутствии интеграции их несет каждый хозяйственный субъект в отдельности. Например, интегрированный производитель пищевых продуктов может использовать прогнозы сбыта для конечного продукта каждого звена вертикально интегрированной цепи. В единой организации рыночная информация распространяется более свободно, чем между независимыми хозяйственными субъектами. Интеграция, таким образом, позволяет фирме получать более своевременную и точную информацию о рынке.

Экономия за счет уклонения от рынка. Интеграция открывает возможность экономии затрат, связанных со сбытом, поиском товаров по выгодной цене, ведением переговоров, транзакционными издержками рыночных операций. Хотя переговоры в определенном объеме имеют место и при внутренних транзакциях, связанные с ними затраты намного меньше, чем при продаже или покупке у внешних партнеров. Нет необходимости в торговых агентах, отделах маркетинга и снабжения, расходах на рекламу и другие функции маркетинга.

Экономия за счет стабильности связей. Подразделения, осуществляя и предшествующий, и последующий этапы производства и зная, что их закупочные и сбытовые связи стабильны, могут развивать более эффективные, специализированные процедуры взаимоотношений. Такие отношения недоступны для независимых поставщиков или потребителей, поскольку последние испытывают конкурентный риск, находясь под угрозой прекращения сделок с партнером или сокращения их объема. Особые взаимоотношения с потребителями или поставщиками могут включать специальные системы логистики, виды упаковки, правила учета и контроля и другие способы взаимодействия, что в целом создает потенциал экономии затрат.

Кроме того, устойчивые связи  позволяют на предшествующей стадии производства обеспечивать более точное соответствие продукта потребностям последующей стадии либо адаптировать последующую стадию производства к характеристикам предшествующей. При отсутствии интеграции подобная адаптация независимых агентов привела бы к их прочной привязке друг к другу, а значит - к необходимости уплаты премии за риск, повышающей издержки.

Особенности экономии за счет вертикальной интеграции. Факторы  экономии находятся в центре анализа  вертикальной интеграции не только потому, что они важны сами по себе, но и по той причине, что они усиливают  значимость и других аспектов интеграции, рассматриваемых ниже. Ясно, что их значение для различных фирм отрасли неоднозначно, оно зависит от стратегии каждой фирмы, ее преимуществ и слабых сторон. Например, фирма, проводящая стратегию низких издержек, вероятно, придаст большее значение достижению всех видов экономии, а фирма, испытывающая недостатки в сфере маркетинга, сможет выиграть больше за счет уклонения от рыночных транзакций.