Система управления эффективными продажами на рынке строительного производства

Мы привели составляющие процесса продажи. Фактически рассматривались  шесть разделов внутрифирменного документа "Политика фирмы в области продаж". Каждый диалог купли-продажи (продавца и покупателя) - это отражение  этой политики в миниатюре.

Воронка продаж (рисунок 1.1) иллюстрирует две ключевые основы процесса продажи, а именно:

- Процесс продажи  можно разбить на разные стадии  – каждая из них требует  конкретных навыков, методов и  стиля;

- Конечный объем продаж  связан с «входящими объемами»,  т.е. нужно залить в верхушку  воронки больше перспектив для  того, чтобы получить больше побед  на выходе.

 

Рисунок 1.1 - «Воронка продаж»

 

1.2. Управление продажами (планирование, организация, мотивация, контроль)

Управление продажами  требует понимания самого процесса продажи, знания основ менеджмента  и маркетинга, применения соответствующих  управленческих навыков, а также  владения эффективными бизнес-инструментами [5, с.69-74].

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными  телевизорами или колготками - процесс  продаж выглядит одинаково и может  быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск  новых клиентов, собственно продажи  и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается  на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых  клиентов и готовит накладные? Главная  и единственная задача менеджера  по продажам - продавать. Продавать  действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать  он умеет лучше всего, так пусть  он только этим и занимается.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги [8, с.65-67].

Что входит в понятие  развития продаж? По большому счету, всего  два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно  сокративших долю своих закупок  у вас. Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием  продаж. Приобретая для компании новых  клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого  с определенными интервалами  осуществляет мониторинг работы с переданными  им клиентами. [14, с.18-22].

Таким образом, за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа" (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Процесс продаж

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как  планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен.

Начнем с долгосрочного  планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой  план продаж необходим. Ведь если его  нет, то, как планировать оборотные  средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас, как никогда ранее, мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому  плану.

Представьте себе, что ваша компания торгует строительными  материалами. Через полгода после  утверждения годового плана продаж на рынок строительных материалов выходит  крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих  на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и  часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце  года вы обнаруживаете, что годовой  план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для  того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для  сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные  планы - квартальный и месячный. [15, с.25-27].

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование.

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или  иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который  работает с этим клиентом. Поэтому  при планировании продаж по каждому  клиенту спросите менеджера, работающего  с этим клиентом, сколько он продаст  ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все  необходимые статистические выкладки о клиенте (рисунок 1.2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос. [17, с.87-93].

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит  цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов  продаж.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий  план продаж компании на месяц. Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу  вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами).

Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей  компании. Рассмотрим несколько советов:

1. Сделайте оценочный  лист менеджера максимально простым,  чтобы менеджер в любой день  месяца сам легко бы смог  рассчитать свои текущие результаты.

2. Если у вас уже  есть менеджер по развитию  продаж, т.е. источник постоянного  появления новых клиентов, то  впишите в мотивационную схему  каждого менеджера по продажам  план по новым и "спящим" клиентам.

3. Не бойтесь дифференцировать  менеджеров по продажам. Даже  в небольшой компании должно  быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это  число может доходить и до 10. При этом четко пропишите правила  присвоения каждой категории  и мотивационную схему для  каждой категории. Другими словами,  менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен  достичь для присвоения более  высокой категории, и насколько  больше он сможет зарабатывать.

4. Все планы продаж  и мотивационные схемы должны  готовиться вместе с менеджерами,  а не для них. Если вам  удастся вовлечь менеджеров в  этот процесс, то это повысит  собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости  планов продаж и системы мотивации  и, как следствие, повысит их  лояльность к вашей компании.

Итак, мы решили внести изменения  в систему продаж вашей компании. Прежде всего, нам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается  ли существующая система продаж в  настройке или же в перестройке?

 

 

 

 

Рисунок 1.3 - Порядок внедрения изменений  в системе продаж

Мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения  можно разбить на 3 основных блока - реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что  именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При  этом, однако, внедрение одного этапа  вполне может пересекаться по времени  с подготовкой внедрения следующего этапа (рисунок 1.3).

 

1.3. Управление эффективностью продаж

Как известно, существует ряд  факторов, влияющих на эффективность  продаж. Все эти факторы можно  разделить на две группы, это внешние  и внутренние факторы. На внешние - ретейлер влиять не может или влияет в незначительной степени.

К таким факторам относят диктат со стороны крупных производителей и дистрибуторов, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому диктату могут только крупные розничные сети, обладающие собственными распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем, обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.

Вторым внешним фактором можно назвать конкурентов - ретейлеров, имеющих общую зону обслуживания. Влиять на конкурентов можно только при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя покупателям наилучшие условия  совершения покупок, по наиболее выгодным ценам. Возможно так же варианты поглощения большим торговым предприятием меньшего или же слияние двух или нескольких участников рынка. Цели, которые при  этом преследуются, могут быть различными, а, следовательно, имеют разную маркетинговую  стратегию.

Следующий пункт - законодательство. С одной стороны существует большое  число законодательных актов  регламентирующих деятельность участников рынка, а с другой стороны отсутствие "Закона о торговле" вносит в  работу ретейлеров элементы неопределенности.

Ко второй категории  относятся внутренние факторы, т.е. те на которые администрация любого торгового предприятия может  и должна активно влиять, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности  продаж.

Во главе этого списка, конечно, нужно поставить ценовую  политику, а именно на трех основных пунктах влияющих на ценовую политику.

Уровень цен закупки  товаров у поставщиков. Как говорилось ранее, крупные торговые объединения  могут добиться значительной оптовой  скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет  к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода.

Уровень цен закупки  обычно колеблется в определенном диапазоне  и устанавливается производителем.

Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия  устанавливают розничные цены дифференцированно  по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.

Объем реализации товара является одним из основных компонентов влияющих на ценовую политику, т.к. дает возможность  получить ощутимые скидки.

Коротко остановлюсь на остальных перечисленных факторах, как дополнительный сервис для покупателя, в который входят, как это не кажется парадоксальным весь спектр современного торгового оборудования, начиная от систем охраны и наблюдения, кассовых аппаратов и всех остальных  электронных приборов, призванных облегчить  процесс торговли, до "бесплатных" пакетов для покупок и крытого  паркинга. Все выше перечисленное  влияет на величину торговой наценки  и поэтому к их внедрению, нужно  только после детального изучения и  тщательных расчетов.

Вопросы кадровой работы с  персоналом, его подбор, обучение, мотивация  к продвижению по служебной лестнице, решаются в каждом магазине по-разному. Подход к кадровой работе сродни творческому  процессу, и поэтому эти вопросы  все руководители решают индивидуально  исходя из собственных знаний и опыта.

Требования, предъявляемые  современными технологиями продаж, невыполнимы  без знаний логистики, науки о  перемещении материальных ценностей, с целью оптимизации транспортных расходов и эффективного использования  торговых и складских помещений.

Несколько слов о рекламе - двигателе торговли. Грамотная, удачно организованная реклама, используемая при оформлении зала и(или) звучащая по внутренней радиосети способна привлечь внимание покупателей, к новым или  малознакомым товарам.

Один из основных факторов повышения эффективности работы магазина это ассортимент товара, именно с вопросами его формирования наиболее часто обращаются руководители торговых предприятий.

Ассортимент магазина, на наш  взгляд способен активно влиять на уровень продаж товара. Широкий ассортимент  товара, может удовлетворить самые  неожиданные запросы покупателей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в магазине, снижению оборачиваемости  средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег.

Вторым неудовлетворительным фактором является то, что в часы пиковых нагрузок, превышающих пропускную способность магазина, возникают  очереди не только у касс, но и  у стеллажей с товарами. Возможно так же временное отсутствие товара в продаже, не из-за того, что его  нет в магазине, а из-за того, что  ограниченное пространство не позволяет  выложить товар в необходимом  количестве. Обычно в утренние часы ощущается нехватка товаров дешевого ассортимента, а в вечернее время  более дорогих.

Отсутствие товара в  зале это упущенная выгода и элемент  недовольства со стороны покупателей.

Существуют некоторые  способы управления потоком покупателей  и их уже применяют некоторые  ретейлеры - это, например, предоставление скидок в утренние часы, когда в  магазине не так много покупателей, таким образом, снижается наплыв покупателей в пиковые часы, при  сохранении общего количества покупателей. Способ не плохой и имеет только один минус для продавцов это  скидки, а любая скидка это недополученные деньги. Выход есть и из этой ситуации.