Система маркетинга партнерских отношений в сфере банковских услуг

            Для создания базы разрабатываются система показателей (количественных, качественных) и ее структура в зависимости от целей формирования, доступности источников данных, технической возможности автоматизированной банковской системы, расширения числа пользователей.

( РАССМОТРЕТЬ НА СЕМИНАРЕ)

Структура информационно-аналитической базы по ключевым клиентам

Блок 1.:    Общие справочные данные о ключевом клиенте

-Краткая характеристика клиента

- Реквизиты предприятия (организации, фирмы), контактные телефоны.

- Информация о руководителях предприятия (ФИО, стаж работы на предприятии, в занимаемой должности, день рождения).

- Уставный капитал предприятия, основные акционеры.

-Основные виды деятельности предприятия, классификация выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

-Наличие структурных подразделений, дочерних предприятий.                                                   

-Основные контрагенты — поставщики, потребители.

-Объем выпуска продукции, оказания услуг (в товарном и денежном выражении).

-Финансовые показатели (доход, прибыль, дебиторская, кредиторская задолженность, наличие  картотеки в банке).

-Среднесписочная численность персонала и средняя заработная плата работников предприятия.

-Основные направления развития деятельности на текущий год.

-Перспективные планы.

-Проблемы бизнеса клиента

Блок 2 Сотрудничество банка с клиентом .В разделе содержится информация по следующим вопросам:

• с какого времени клиент обслуживается в банке, сколько счетов имеет в банке;

• тарифы на банковские услуги, наличие индивидуальных схем обслуживания, их размеры по видам услуг, срок действия;

• дебетовые, кредитовые обороты по расчетным, кассовым операциям, объем инкассируемой выручки, суммы заработной платы сотрудников, перечисляемые во вклады; объемы ссудной задолженности, остатки на расчетных, депозитных, вексельных     счетах и т. п.;

• процент концентрации, основных банковских продуктов вокруг клиента;

• комиссия, уплаченная банку за оказанные услуги;

• доходность, прибыльность клиента для банка

Блок 3 .Взаимодействие клиента с другими банками               Указывается:

• наличие у клиента счетов в банках-конкурентах, доля финансовых потоков, проходящих через эти банки;

•  услуги, используемые в других банках;

• причины сотрудничества клиента с банками-конкурентами

Блок 4. Вопросы, решаемые в процессе обслуживания клиента

Результаты взаимодействия банка и клиента. Здесь отражаются результаты встреч персонального менеджера с клиентом:

• какие договоренности были приняты на встречах и как они выполняются;

• какие вопросы были поставлены клиентом

• на встречах и какие решения по ним были приняты;

• какие вопросы остались неразрешенными и что необходимо сделать для их решения как со стороны банка, так и со стороны клиента;

• на какие банковские продукты формируется спрос клиента, какая работа проводилась и какие возражения имеются со стороны клиента

Блок 5. Перспективы сотрудничества банка и клиента

План развития партнерских отношений. Указываются намерения и предложения в отношении:

• дальнейшего развития взаимоотношений с клиентом, укрепления сотрудничества, переориентации его на работу с обслуживающим банком;

•  продвижения банковских продуктов, формирования спроса на услуги;

•     составления планов взаимодействия;

• разработки индивидуальных схем обслуживания

5-е. Четко установить перед персональными менеджерами их цели, задачи, функции.

             Функциональными задачами являются:

-              бизнес-анализ деятельности клиентов и выявление потребностей бизнеса в банковских услугах;

-              реализация перспективных планов сотрудничества с клиентами, решение проблем бизнеса клиентов;

-              привлечение контрагентов (потенциальных клиентов);

-              планирование менеджером своей работы и составление отчета.

Функции менеджеров определяются индивидуально исходя из поставленных задач.

6-е. Установить систему полномочий менеджера для оперативного принятия решений при ведении переговоров по продаже продуктов и оказании услуг ключевым клиентам.

      Одним из ключевых аспектов маркетинга отношении является децентрализация полномочий и лимитов, передача их от топ менеджеров к персональным менеджерам. Это обусловлено необходимостью ускорения принятия решений при ведении переговоров по продаже банковских продуктов и оказанию услуг с приоритетными клиентами, которые формируют 80% доходной базы банка.

Отличительной чертой клиентоориентированного банка (по сравнению с традиционным) является система полномочий и их распределение по уровням ответственности. В традиционном банке основные полномочия в части принятия решений при обслуживании клиентов сосредоточиваются у топ-менеджера, причем чем выше уровень, тем больше полномочий. При таком распределении полномочий возникает потребность согласования условий оказания услуг клиенту, что, естественно, удлиняет процесс принятия решения. В клиентоориентированном банке, напротив, полномочия и лимиты в большей части передаются на уровень персональных менеджеров для оперативности принятия решений. При этом роль топ-менеджера заключается в обеспечении персональных менеджеров необходимыми условиями для эффективной организации работы с клиентами, ориентированной на их индивидуальные потребности.

Передача полномочий и лимитов от топ менеджеров персональным менеджерам в части расчетно-кассового обслуживания, кредитования, депозитов, ведения переговоров и переписки осуществляется на основании документа; регламентирующего права  менеджеров, передачу полномочий, срок их действия.

7-е. Осуществлять разработку перспективных (на год) и текущих (на неделю) планов работы менеджера с клиентами для достижения поставленных целей и задач.

Планы работ содержат объемные показатели расчетных, кассовых операций, ссудной задолженности, депозитов, векселей, эмиссии пластиковых карт, доли электронного документооборота, количества терминалов для расчета по пластиковым картам, доходов от оказания услуг и другие. Кроме количественных показателей план содержит качественные мероприятия по их выполнению.

8-е. Проводить оперативный и последующий контроль за деятельностью персональных менеджеров, за выполнением плана работы (функции руководителя клиентского отдела).

Оценка работы производится по установленным параметрам: число проведенных встреч с клиентами, количество подготовленных коммерческих предложений, заключенных договоров по услугам банка, привлеченных на обслуживание новых клиентов, достижение показателей, включенных в план работы. Руководителям подразделения даются рекомендации и намечаются дальнейшие их действия в части укрепления отношений с ключевыми клиентами.

ВОПРОС 4. Принятие решений о сотрудничестве с банком.

          Известно, что маркетинговая система взаимодействия настолько эффективна и конкурентоспособна, насколько эффективны отношения с конечными потребителями для конкретной компании.

         Конкурентоспособность банка, достижение им стратегических и текущих целей зависит в большей степени от того, как складываются взаимоотношения персональных менеджеров с приоритетными для банка существующими и потенциальными клиентами, и в меньшей — от разнообразия банковских услуг.

.

           В том и другом случае решение о приобретении услуги опирается на доверие клиента своему менеджеру, поскольку менеджер, с одной стороны, знает банковские продукты, их особенности, преимущества, ценности, с другой - специфику предприятия. Объединение этих знаний является основой ориентации менеджеров на клиентов, основой развития маркетинга отношений. Учитывая это обстоятельство, можно говорить о том, что в условиях конкуренции преуспеет тот банк, который предоставит клиентам максимальную полезность для развития их бизнеса. Полезность определяется как разность между всеми выгодами (ценностями) для клиента от использования продукта и затратами на его приобретение.

         Основные критерии, влияющие на принятие корпоративным клиентом решения о сотрудничестве с банком

Критерии             

-Известность банка              

-Информированность клиентов о присутствии банка на региональном и российском рынках услуг

-Положительный имидж банка              

-Степень уверенности клиента в том, что банк соответствует вышеперечисленным критериям

-Спектр услуг              

-Возможность выбора услуг исходя из потребностей бизнеса клиента и дополнительных условий

-Финансовая выгода              

-Выгодные условия кредита, депозита, курса валюты

-Надежность              

-Размер уставного капитала, резервных фондов. История взаимоотношений клиентов с банком. Рыночная стоимость акций банка и ее динамика

- Скорость проведения банковских операций              

-Наличие современных средств расчета (систем «Интернет-Банк», «Банк-Клиент»). Наличие прямых корреспондентских отношений с банками. Наличие и география филиальной сети банка

- Доступность услуг              

-Наличие филиальной сети, дополнительных офисов, пунктов приема платежей. Наличие банкоматов, расчетных терминалов. -    

-Минимальная сумма кредита, депозита

-Сервис              

- Индивидуальное обслуживание.

-Парковка. Дизайн здания. Интерьер.

-Внешний вид и отношение персонала. Наличие мест для отдыха и переговоров

Для установления и сохранения партнерских отношений с корпоративными клиентами менеджеру необходимо следующее:

* Во-первых, ежедневно решая вопросы, возникающие у клиента, помогать увидеть выгоду специально для него подготовленного коммерческого предложения, разработанной схемы и помочь сделать правильный выбор.

*  Во-вторых, общение с персональным менеджером должно всегда оставлять у клиента чувство приятной, непринужденной беседы ощущение того, что к нему отнеслись с пониманием и уважением. Это позволит не только сохранить клиентов, но и использовать наработанные связи с ними для привлечения в банк их контрагента

*  В-третьих, очень важно, чтобы менеджер ясно понимал, что он проедает не банковский продукт, а предлагает клиенту выгоду, которая заложена в продукте или услуге. При этом необходимо учитывать что клиент воспользуется банковской услугой только при наличии внутренней потребности, поэтому менеджеру необходимо четко улавливать внутренний мотив, побуждающий клиента интересоваться услугой.

         Индивидуальная работа менеджеров, знающих основные коммуникативные приемы, позволяет увеличивать объем продаж от 26 до 47% только за счет более эффективного общения.

          С усилением конкуренции работа с клиентами становится все боле актуальной не только для менеджеров, но и для других сотрудников например сотрудников, ответственных за разработку банковских услуг.      

                  Ориентация на потребности, клиентов является ведущей и основополагающей при разработке банковских услуг, а также при продвижении их на рынок. Исходя из этого процесс производства банковских продуктов и услуг необходимо рассматривать как процесс удовлетворение потребностей целевых групп клиентов.

Основные выводы

1.  Маркетинг партнерских отношений — современный подход к работе банка с клиентами, включающий в себя установление и развитие с ключевыми клиентами прочных долгосрочных партнерских отношений, основанных на учете взаимных интересов при ведении бизнеса.

2.  В области банковского маркетинга маркетинг партнерских отношений распространяется с 90-х гг. XX в. Для внедрения маркетинга отношений в коммерческих банках России имеются определенные предпосылки. Среди них — укрепление банковского сектора; конкуренция на региональных рынках банковских услуг; использование персонального менеджмента при обслуживании ключевых клиентов; отбор и обучение персонала, ориентированного на решение проблем клиентов; наличие автоматизированных банковских систем, позволяющих осуществлять систематизацию, хранение, обработку информации о клиентах для выработки управленческих решений и ряд других.