Схема включения маркетинга в стратегическое управление фирмой

1.3. Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений

Методологической  основой инструментария стратегического  анализа и изменений являются общенаучные методы (системный и  ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование), аналитико-прогностические методы и методические приёмы, заимствованные из разных областей знаний.

Применение  аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением  системного подхода к управлению.

Управленческая  значимость анализа стратегического  положения выражается в возможности проявить каждый значимый фактор во внешней среде, способствующий разработке стратегического изменения компании.

Также необходимо отметить, что для успешного развития бизнеса важно не только определить методы и методические приёмы, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей  и выработке эффективной стратегии  и является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический  анализ внешней и внутренней среды  предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению  на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Как мы выяснили, для разработки стратегических изменений необходим анализ внешней и внутренней среды компании.

Следует отметить, что стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний  анализ компании, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

- government — правительство;

- economy — экономика;

- technology — технология;

- society — общество.

Метод стратегического  анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- установление возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытия новых способов создания полезности, имеющей ценности для потребителя.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в  плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

Исследование  деятельности компании в контексте  внешней среды предполагает также  анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические  характеристики отрасли.

Размер и  темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные  размеры, условия входа в отрасль  и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и  интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений  в структуре конкуренции и  внешней среде.

Условия в отрасли  и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные  движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и  слабые конкуренты.

Разработка  карты стратегических групп —  ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные  действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий  конкурентов, выявление сильных  и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы  успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы  успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность  отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли.

Если отрасль  признана привлекательной, есть смысл  избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Исходя из вышеперечисленного, следует отметить, что стратегическое положение предприятия имеет большое значение для развития. Любому предприятию необходимо производить анализ его стратегического положения. В связи с этим, необходимо регулярно производить анализ как внешней, так и внутренней среды компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ стратегического положения предприятия ООО «Финанс-проект»

Общество с  ограниченной ответственностью «Финанс-проект», именуемое в дальнейшем "Общество", действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 14.01.98 г., другими законодательными актами действующего законодательства, а также Уставом.

ООО «Финанс-проект»  располагается в Юго-Западном округе г. Москвы. Местонахождение Общества является местом постоянного нахождения его постоянно действующего органа управления в лице генерального директора.

Основной целью  деятельности организации является получение прибыли. Для достижения поставленной цели предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Текущая деятельность.

К основному  виду текущей деятельности относится  производство оконных деревянных конструкций, рам и филенчатых дверей. Неосновные виды деятельности - услуги автотранспорта.

2. Инвестиционная деятельность связана в основном с капитальными вложениями в основные фонды и нематериальные активы по программе технического перевооружения.

Управление  предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и уставом  предприятия.

Прежде чем приступить к PEST-анализу ООО «Финанс-проект» рассмотрим понятие PEST-анализа.

 

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Далее рассмотрим данный вид анализа на примере  ООО «Финанс-проект» в табл. 1.

Таблица 1

Матрица PEST-анализа

Показатели  внешней среды	Оптимистический (ожидаются благоприятные изменения)	Нормальный (существенных изменений не ожидается)	Пессимистический (ожидаются не благоприятные изменения)
Социальные	Вероятнее всего	Вероятнее всего	Маловероятно
Технологические	Вероятно	Маловероятно	Маловероятно
Экономические	Вероятнее всего	Маловероятно	Вероятно
Политические	Маловероятно	Вероятнее всего	Вероятно

 

Из матрицы видно, что фирма будет развиваться в нормальных социальных условиях (например, положительная демография, ожидаемое строительство социальной инфраструктуры в районе.), при благоприятных технологических перспективах (например, ожидаются инновационные разработки.), в благоприятных экономических условиях (например, стабильность политического курса.), но в ухудшающейся политической ситуации в стране, регионе (кризис, инфляция.).

 

Таким образом мы видим, что влияние большинства внешних факторов на деятельность фирмы положительно, что свидетельствует о благоприятной обстановке на рынке с точки зрения возможности вступления на него.

 

 

Далее рассмотрим немаловажную часть - это анализ отрасли ООО «Финанс-проект» и построим матрицу GE.

 Рассмотрим  позиционирование фирмы с помощью матрицы General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со на примере табл. 2.

 Таблица  2

Матрица General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со

Характеристики рыночной привлекательности (ось У)	Оценка в  баллах от 1 до 3	Характеристики  сильных сторон организации (ось X)	Оценка в  баллах от 1 до 3
А. Факторы  рынка размер (в стоимостном  и натуральном выражении); величина рынка продукта; темпы роста рынка; стадия жизненного цикла; разнообразие рынка; эластичность цен; покупательная способность; цикличность (сезонность) спроса	1	А. Позиция  на рынке относительная доля рынка, темп изменения доли, колебание  доли в зависимости от сегмента, ассортимент, имидж организации	1
Б. Экономические  и технологические факторы интенсивность инвестирования; природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора); способность противостоять  инфляции; мощность индустрии; уровень  и срок использования технологии; барьеры входа и выхода в отрасли; доступ к источникам сырья.	3	Б. Экономическая  и технологическая позиция относительная позиция по издержкам, уровень использования  мощностей, технологическая позиция	2
В. Конкурентные факторы тип конкурентов; структура конкуренции; угроза появления продуктов-заменителей; ощущаемые изменения среди конкурентов	2	В. Способности сильные стороны  системы управления, системы маркетинга, система распределения труда	2
Всего	6		5