Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового продукта на рынок

Для того чтобы  определить, будет ли “Клеопатра”  принята потребителями в Квебеке, в Торонто было проведено предварительное  исследование, включавшее две серии  опросов. Первый проводился в форме  фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку.

Вторая серия  опросов охватывала более широкую  группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих высшее образование и/или высокую квалификацию, так и не имеющих специального образования и квалификации. Их вниманию была предложена реклама “Клеопатры”, а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. В первую очередь исследователей интересовало, есть ли у респондентов желание купить данное мыло. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло “Клеопатра” после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы “Клеопатру”, как только она появится в магазинах.

Исследование  подтвердило ожидания большинства  сотрудников отдела маркетинга в  Торонто о том, что “Клеопатра” окажется успешным продуктом. Сразу же были составлены планы по выпуску этой продукции на следующий год.

Канадский отдел  маркетинга намеревался не допускать  ценовой конкуренции “Клеопатры”  с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать “Клеопатру” как “туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене”.

Однако отдел  маркетинга установил, что будет  неверно выводить “Клеопатру” на рынок так же, как любое другое мыло, ибо в конечном счете ее успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Еще больше требовалось заплатить в форме скидок и льгот, чтобы попасть в еженедельные рекламные листовки розничных торговцев.

Руководство отдела маркетинга канадского отделения Colgate–Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посредством повышения их заинтересованности в “Клеопатре” с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым вопросом для Colgate–Palmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвижения, в который были включены следующие мероприятия:

1. Реклама. Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать настолько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффективного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди целевой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании, которая, по мнению специалистов отдела маркетинга, должна была стать Событием, назначили на первую неделю мая.

Рекламный бюджет “Клеопатры” был определен в  размере, превышающем бюджет любой  другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама “Клеопатры” будет появляться чаще рекламы других марок. Планировалось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти “Клеопатре”.

Квебекский рекламный  телевизионный ролик был аналогичен французскому, с одним или двумя незначительными изменениями.

2. Мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта.

Поскольку группа исследователей определила, что 64% потребителей купят “Клеопатру” после того, как попробуют ее дома, первая и  основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать “Клеопатру”. Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя:

а) “бесплатные  купоны на приобретение мыла”, которые  были розданы 250 тыс. домашних хозяйств Квебека, в период с мая по октябрь могли быть обменены на бесплатный кусок “Клеопатры” в ближайшем магазине. Все магазины были надлежащим образом информированы;

б) лотерею “Золотая коллекция “Клеопатры””, которая  предлагала широкий выбор популярных и модных ювелирных украшений  по очень разумным ценам. Так, в обмен на высланный купон можно было получить оригинальное ожерелье и серьги, выполненные в египетском стиле, с напылением из золота 585-й пробы, которые стоили всего 12,99 доллара. Потребители, купившие украшения, получали бланки и автоматически включались в розыгрыш главного приза: возможность выиграть ожерелье из золота весом 14 карат в стиле Клеопатры стоимостью 3,5 тыс. долларов. Ранее проводившиеся исследования показали, что почтовая рассылка и лотерея пользовались большим успехом у потребителей, и руководство компании возлагало большие надежды на то, что данные меры будут стимулировать интерес к марке. Лотерея вступала в силу с августа и заканчивалась по плану в начале января 1987 г.

Стратегические  цели компании были следующими:

• доля рынка к окончанию 1986 г. должна составить 4,5%;

• 100%-ное присутствие продукта в списке основных торговых компаний;

• максимальное присутствие на полках, равное присутствию на полке лидера сегмента на данный момент – мыла Dove;

• надлежащее расположение на полке, то есть следующее за Dove;

• наилучшая ценовая стратегия “Клеопатры”, то есть более привлекательная для потребителя, чем стратегия Dove.

Так как “Клеопатра”  позиционировалась как марка  мыла высочайшего качества, никакие  скидки не предлагались. Одиннарные куски мыла были упакованы по 48 штук в ящик, цена которого составляла 41,71 доллара. Ценовая стратегия “Клеопатры” была следующей: цена выше цены основного конкурента – Dove, которая исторически являлась наиболее дорогостоящей маркой:

Сравнительные данные по маркам “Клеопатра”  и Dove

Примечание. Средняя себестоимость куска мыла “Клеопатра” – 87 центов, в то время как средняя себестоимость туалетного мыла на данном рынке составляет 31 цент за единицу.

Состав мыла был разработан во Франции, без каких-либо изменений для канадского рынка, но при выведении на этот рынок “Клеопатра” предлагалась как мыло отличного качества, сделанное в Канаде.

Мыло обладало оригинальной формой, во-первых, для  того чтобы оно было отличимо от других марок, во-вторых, для того чтобы его было удобно держать и удобно использовать. Другой отличительной характеристикой был логотип “Клеопатра”, отштампованный на куске мыла цвета слоновой кости с целью создать ощущение высокого качества, роскоши и престижа.

Каждый кусок  мыла заворачивался в ламинированный картон золотого цвета (в отличие  от Франции, где мыло было завернуто  в бумагу). Ламинированный материал был уникальным не только как материал, отражающий свет, что выделяло “Клеопатру”  из ряда других марок, но и как защита от выветривания аромата духов.

Презентация “Клеопатры”  розничным торговцам в Канаде состоялась в феврале 1986 г. Каждый из выбранных розничных продавцов  получил эксклюзивное приглашение  на презентацию в виде позолоченной трехмерной пирамиды. Оформление презентации было выполнено в египетском стиле. Прием начался с коктейлей, предлагаемых хозяйкой вечера, одетой как Клеопатра. Затем следовал торжественный обед, в ходе которого гостям была представлена новая марка. К концу вечера продавцы компании Colgate–Palmolive получили 2000 заказов. Руководство канадского отделения Colgate–Palmolive пришло к выводу, что будущее “Клеопатры” выглядит в розовом свете.

Старт новой  марки на рынке подтвердил эти  ожидания. Только в течение первого вечера было достигнуто 67% от объема продаж, запланированного на первый месяц выведения “Клеопатры” ра рынок. Однако затем показатели перестали отвечать поставленным целям.

Сначала это  не вызвало особого беспокойства, так как рынок Квебека был одним из наиболее конкурентных, и требовалось время, чтобы марка закрепилась на нем. Однако в течение всего первого года результаты продолжали оставаться неудовлетворительными: “Клеопатра” не продавалась и, казалось, была не способна достичь взрывного роста, которого все так ждали.

После тринадцати недель телевизионной рекламы показатель осведомленности достиг 63% – максимального  уровня в сегменте средств для  ухода за кожей. В это же время  показатель “Камей” (Camey) составлял 49%, “Дав” (Dove) – 24%, “Алоэ и Ланолин” (Aloe & Lanolin) – 13%. В конце 1986 г. “Клеопатра” достигла одной из своих целей – стала маркой № 1 в Квебеке по частоте появления на телевизионном экране.

К окончанию  реализации программы стимулирования сбыта, включавшей в себя раздачу  бесплатных купонов на приобретение мыла и лотерею “Золотая коллекция “Клеопатры””, купоны на бесплатный кусок мыла были распространены среди домашних хозяйств Квебека, 21% купонов был возвращен. Однако результаты по лотерее разочаровывали: только 1500 человек дошли до декабрьского финала, что составило 42% от плана.

Доля рынка  нового мыла составила всего 0,9%, достигнув  наибольшей величины в октябре–ноябре (1,8%), тогда как по плану она  должна была быть равна 4,5%. Продажи, планировавшиеся  на уровне 3775 тыс. долларов, составили только 755 тыс. Вместо запланированных 389 тыс. долларов валовой прибыли был получен убыток в размере 442 тыс.

Результаты распределения  среди других марок также мало совпали с ожиданиями: и присутствие  и расположение “Клеопатры” на полках магазинов значительно ухудшились. Однако торговому персоналу было запрещено предоставление любых скидок на данную марку.

К январю 1987 г. стало  ясно, что необходимо проведение полномасштабного исследования рынка.

Итак, компания Colgate–Palmolive при выведении существующего продукта на новый рынок потерпела неудачу. Было ли это связано с непродуманными действиями сотрудников отдела маркетинга или же неуспех объективно не зависел от их усилий? Наконец, каковы перспективы проекта “Клеопатра”?

По приведенной выше классификации рисков компания Colgate–Palmolive подвергалась, с одной стороны, рыночному риску, который определяется степенью оригинальности и сложности идеи нововведения, влияющей на восприимчивость рынка и издержки перехода на новый продукт для пользователя, и с другой стороны, стратегическому риску, который зависит от степени новизны продукта для данной компании. Поскольку Colgate–Palmolive выходила на новый рынок с известной технологией производства, в данном случае риск был в основном коммерческим, зависящим от нетехнологических нововведений.

Компания, оказавшаяся  в такой ситуации, в первую очередь  должна определить: не является ли товар  сложным для восприятия рынком, насколько  легко для потребителя перейти  от использования существующих продуктов к использованию нового, какова будет реакция на весь комплекс маркетинговых инструментов, применяемых компанией при выведении продукта на рынок.

При оценке перспектив проекта “Клеопатра” на канадском  рынке компания Colgate–Palmolive попыталась найти ответы на эти вопросы, проведя предварительное исследование, в ходе которого было предпринято тестирование самого продукта, результаты которого были приведены выше.

Обращает на себя внимание тот факт, что в  ходе предварительного исследования не был определен профиль потребителей, то есть то, кто именно будет покупать “Клеопатру”, как ее будут использовать (как часто, для лица или для тела, для себя или для членов всей семьи и т.д.). И разработанная стратегия была, по существу, безадресной. Эти вопросы были заданы потребителям в рамках нового исследования уже после того, как выбранная стратегия потерпела неудачу.

Рассмотрим результаты исследования по продукту.

В результате опроса 204 респондентов было установлено, что  по доле лиц, которые когда-либо пользовались одной из указанных марок (Aloe & Lanolin, Camay, Cleopatra, Dove, Palmolive), “Клеопатра” находится на 4-м месте (14,2% опрошенных). Лидирует по этому показателю мыло Camay: им пользовались хотя бы однажды 86,3% опрошенных.