Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового продукта на рынок

Роль  маркетинговых исследований в разработке стратегии  выведения нового продукта на рынок

Выпуск новых  продуктов необходим для достижения успешного развития компании. Если этого не происходит, то по мере усиления конкуренции, изменения конъюнктуры  рынка и технологий, внедрения нововведений других фирм компания будет терять свои позиции.

Однако разработка новых продуктов характеризуется  высоким уровнем риска, составляющими  которого являются технологический, рыночный и стратегический риски.

Технологический риск обусловлен технологической инновацией, необходимой для технической осуществимости нововведения.

Рыночный  риск определяется степенью оригинальности и сложности идеи нововведения, влияющей на восприимчивость рынка и издержки перехода для использования нового продукта.

Стратегический  риск зависит от степени новизны продукта для данной компании. Чем выше новизна, тем выше уровень стратегического риска. С этой точки зрения можно выделить четыре уровня риска:

• рынок и технология известны – минимальный уровень риска, так как фирма опирается на свою компетентность;
• новый рынок, но известная технология – риск в основном коммерческий, зависит от нетехнологических инноваций;
• рынок известен, однако технология новая – риск в большей степени технический, определяется технологическими инновациями;
• новый рынок и новая технология – максимальный уровень риска, связанный с суммированием всех рисков [5, c. 353].

Исследования, проведенные Booz, Allen and Hamilton (1982), показали, что уровень  провала новых продуктов, недавно введенных на рынок, составляет от 33 до 35%. Результаты исследований Crawford (1978) свидетельствуют, что неудачу терпят 20–25% товаров промышленного назначения и 30–35% товаров личного потребления. Опрос 138 фирм, осуществленный The Association of National Advertisers (1984), дал следующие результаты: неудачу терпят 27% расширения существующего ассортимента, 31% нововведений торговых марок и 46% собственно новых продуктов [2, c. 4].

Эти данные характеризуют  рассматриваемую проблему лишь частично, поскольку многие проекты отбраковываются на стадии предварительной оценки в результате нехватки фондов, идей, времени. Риск усугубляется тем, что в связи со значительным влиянием технологических изменений сокращается жизненный цикл новых продуктов.

Поскольку ресурсы, выделяемые на разработку и осуществление инноваций, оправданны только в той мере, в которой они приводят к достижению целей компании, необходим анализ ранее осуществленных нововведений, позволяющий выявить ряд факторов, которые имели место в случае провала новых продуктов и в случае успешных нововведений.

По данным Hopkins & Bailey [1, c. 29], в зависимости от влияния  различных факторов причинами провала  новых продуктов являются:

• недостаточный анализ рынка – 45%;
• дефекты продукта – 29%;
• недостаток эффективных маркетинговых мероприятий – 25%;
• чрезмерно высокие издержки – 19%;
• действия конкурентов – 17%;
• недостаток поддержки при выведении товара на рынок – 14%;
• производственные проблемы – 12%;
• другие причины – 24%.

Ряд исследований (Booz, Allen and Hamilton (1982), Сooper R.G. (1988), Твисс Б. (1989), Edgett S., Shirley D., Forbes G. (1992)) показали сходные результаты, в соответствии с которыми ключевыми факторами успеха являются:

• превосходство товара над конкурентами;
• сильная маркетинговая ориентация;
• использование эффекта синергии (сочетание технологических и нетехнологических инноваций и возможностей компании);
• соответствие целям организации;
• эффективная система отбора и оценки проектов;
• эффективное управление продуктами и контроль;
• привлекательность рынков;
• доступ к ресурсам;
• восприимчивость организации к нововведениям.

При этом Сooper R.G. на основе изучения причин успеха и  провала 195 промышленных товаров выделяет три ключевых фактора успеха [5, c. 362]:

1. Превосходство  товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

2. Маркетинговое  ноу-хау компании, т. е. лучшее  понимание рынка, поведения покупателей,  темпов принятия новинки, длительности жизненного цикла товара и размеров потенциального рынка.

3. Высокая синергия  НИОКР и производства, т. е.  наличие технологического ноу-хау. 

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых  по одному из названных факторов, равны  соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем факторам имеют уровень успеха порядка 90%.

Итак, при планировании инновационной деятельности необходимо помимо владения продуктом, превосходящим  конкурентов, осуществлять тщательный анализ рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия. Для этого необходимо получение информации:

а) об окружающей среде, в которой действует компания;

б) о внутренних ресурсах компании;

в) о взаимодействии компании с внешней средой, т. е. о  реакции на ее изменение и реакции внешней среды на воздействие со стороны компании.

Способность компании получать информацию о новых направлениях научно-технического прогресса, изменениях потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и  создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях производственного, финансового и прочего характера определяется информационными потоками, которые связывают компанию и рынок, на котором она работает.

При этом необходимо учитывать, что в современных  условиях прослеживается тенденция к сокращению срока необходимых исследований рынка, обусловленная сокращением периода разработки нововведений и укорачиванием их жизненного цикла в результате ускорения технологического прогресса.

Однако на практике компании, занимающиеся нововведениями, даже при наличии сильной маркетинговой базы уделяют недостаточное внимание маркетинговым исследованиям, предшествующим выведению продукта на рынок.

Примером может  служить ситуация, в которой оказалась  компания Colgate–Palmolive, которая в 1985 г. занялась поиском нового рынка для недавно разработанного, но уже получившего признание продукта.

Colgate–Palmolive1  – это транснациональная корпорация, работающая в 58 странах и выпускающая на рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и хозяйственных товаров. Ежегодный оборот компании составляет 5,7 млрд. долларов. Некоторые из марок Colgate–Palmolive являются мировыми лидерами. Например, зубная паста Colgate (“Колгейт”) и мыло Palmolive (“Палмолив”) считаются первыми номерами в мире на соответствующих рынках.

Канадское отделение  было открыто в 1912 г. и с тех  пор выросло в корпорацию с  ежегодным оборотом в 250 млн. долларов. Вместе с двумя конкурентами – Procter & Gamble и Lever – она полностью доминировала на рыночных секторах товаров личной гигиены и домашнего хозяйства в Канаде. Головной офис и фабрика Colgate–Palmolive располагаются в Торонто, в каждом из шести основных регионов по всей Канаде созданы офисы по продажам. Отдел маркетинга организован в головном офисе и функционирует по системе, ориентированной на продукт.

В ноябре 1984 г. французским  отделением Colgate–Palmolive был разработан новый продукт – мыло “Клеопатра”. Несмотря на то, что по сравнению  с другими марками его цена была выше на 23%, к концу 1985 г. “Клеопатра” стала маркой № 1 во Франции.

Успех во Франции  получил большой резонанс в компании. Руководству канадского отделения  компании было настоятельно рекомендовано  провести исследования, чтобы определить, подходит ли “Клеопатра” для распространения  в Канаде.

Канадский рынок  мыла характеризовался интенсивной  конкуренцией. Это было обусловлено  рядом причин:

1. Медленный рост рынка, совпадающий по темпам с ростом канадского населения (1,0–1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись.
2. Множество новых марок и новых вариантов товаров, условиями выживания которых был захват доли рынка других продуктов.
3. Усиление конкуренции со стороны неизвестных и частных марок.
4. Медленное внедрение технологических новшеств, повторное представление товара преимущественно с использованием нововведений косметического характера (новый цвет, новые ароматические добавки).
5. Преобладание ценовой конкуренции, поскольку среди большинства марок не было заметных отличий, влияющих на выбор потребителей, а также из-за растущего давления со стороны розничных торговцев.
6. Среди марок мыла было 15 основных и еще 20–25 дополнительных, споривших за выбор покупателей.
7. Выведенное на рынок жидкое мыло занимало 8%. По реакции потребителей не ожидалось, что его максимальная доля достигнет более 10%.
8. Появление тенденций увеличения размеров упаковки (несколько кусков мыла упаковываются и продаются как один товар), что сокращало частоту покупок в течение года.

В 1986 г. объем  продаж мыла в Канаде вырос до 105 млн. долларов. В последующем ожидалось  сохранение роста валовой выручки на 4–5% в год. На этом рынке конкурентоспособность Colgate–Palmolive была, возможно, наибольшей по сравнению со всеми рынками, на которых она могла бы конкурировать. Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где различные марки жестко соперничали, пытаясь занять наиболее выгодное положение на полках. Благодаря интенсивной конкуренции розничные продавцы становились всевластными. В магазине судьба товара была в их руках, они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как располагать товар на полках.

Для большинства  канадских покупателей “мыло  – это просто мыло, только мыло и  всего лишь мыло” с минимальными различиями по маркам. Потребители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах  массовой информации, в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.

Рынок был разделен на три четкие группы:

• сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove, Camay, Caress, Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive);
• сегмент освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial);
• сегмент “экономных покупок” (Jergens, Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux).

Сегмент средств  по уходу за кожей был самым  большим. Кроме того, на всех трех сегментах  в различном исполнении присутствовала марка Ivory.

Несмотря на то, что по крайней мере пятнадцать марок считались общепризнанными и еще двадцать–двадцать пять спорили за выбор покупателей, только четыре смогли занять действительно особую нишу:

– Dove (“Дав”) – позиционировано как мыло для лица в сегменте средств по уходу за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального состава и увлажняющих свойств. Пониженное содержание добавок и ароматизация делали этот сегмент своего рода “Кадиллаком” и диктовали соответствующую цену.

– Irish Spring (“Ирландская весна”) производилось специально для мужчин как освежающее мыло, но использовалось и женщинами. Его стойкий запах, высокие пенящиеся свойства ассоциировались у покупателей с настоящей чистотой.

– Zest (“Пикантность”) – позиционировано в сегменте освежающих средств, представлено как “семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло”. Оно специально предназначалось для людей, живущих в районах с жесткой водой. Очищающая формула, пониженное содержание добавок и ароматизация предоставляли ему аргумент против других марок, так как Zest “смывается полностью и не оставляет мыльной пленки”.

– Ivory (“Слоновая кость”) было известнейшим сортом на рынке со столетней историей и позиционировалось с лозунгом: “Я пользуюсь им потому, что моя мама им пользовалась”. Оно успешно сосуществовало во всех сегментах с другими лидирующими марками.

Было принято  решение продолжать работу с “Клеопатрой” и исследовать канадский рынок. В качестве пробного рынка был  выбран рынок Квебека, поскольку  культура жителей этой провинции  Канады, как никакой другой, максимально близка к французской культуре.