Развития среды организации в рыночных условиях

     От менеджера по продажам зависит своевременность реализации товаров через продавцов - консультантов, от главного бухгалтера зависит правильная организация финансовой деятельности фирмы, в то же время работа главного бухгалтера также зависит от работы продавцов (как источников первичной документации в бухгалтерском учете), от исполнительного директора зависит функционирование и безопасность торгового объекта.

     Такую же взаимосвязь можно показать и на вертикальном примере. Деятельность менеджера по продажам заключается в координации работы продавцов консультантов, он координирует их деятельность в зависимости от текущей стратегии фирмы и несет ответственность перед генеральным директором за реализацию планов.

     В подчинении у менеджера по продажам находятся пять продавцов - консультантов, которые ежедневно отчитываются по проделанной работе, формируя для него документацию аналитического, статистического, учетного характера, которая поможет ему правильно координировать работу магазинов (которую сам он сделать не может из-за отдаленности от места возникновения документов). В данном случае мы видим, что менеджер по продажам делегировал ряд своих полномочий, тем самым, поставив себя в зависимость от деятельности продавцов - консультантов.

Можно однозначно сказать, что хотя функциональная структура организации и делает зависимыми ее членов, но на малом предприятии это хорошая возможность создать «баланс власти», когда деятельность каждого звена зависит от работы другого.

      На сегодняшний день практика показывает, что административно - правовые методы отходят на второй план. 85% предприятий используют экономические методы управления, 93% - социально - психологические. Поэтому для улучшения деятельности предприятии предложим ООО «Холод» использовать экономические и социально-психологические методы управления.

      Ниже представлены их характеристики, которые целесообразно принять к сведению руководству предприятия.

      На наш взгляд, свою актуальность не должны терять экономические методы управления, предполагающие воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса ООО «Холод» преследует и общественные, и групповые цели.

      Перспективы развития ООО «Холод», заключаются в необходимости того, чтобы ООО «Холод» открыла свои представительства в других регионах, то есть фактически начала развитие своей сети на федеральном уровне, либо открывала свои представительства в ближнем и дальнем зарубежье. При этом предоставляя каждому сетевому представительству статус самостоятельного предприятия. Руководитель данного представительства должен лично отчитываться перед директором ООО «Холод». При этом руководитель сетевого филиала в свою очередь также может открыть свою сеть небольших представительств данного предприятия ООО «Холод» в том регионе или в радиусе от сетевого филиала. Данная структура, по статистике, позволяет увеличить прибыль головного предприятия, в нашем случае ООО «Холод» в несколько раз (а

именно в 4-7 раз), предоставить дополнительные места населению, увеличению региональной сети, повышению надежности и популяризации марки предприятия ООО «Холод».

     7. Разработка концепции организационной культуры

     С целью выявления уровня организационной культуры ООО «Холод» было проведено анкетирование сотрудников предприятия. Анкета представлена в приложении.

     В результате выявили характеристику существующей организационной культуры ООО «Холод».

     Респондентами были работники разных уровней квалификации ООО «Холод». Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру ООО «Холод» чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

     Среди положительных черт организационной культуры ООО «Холод» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;
3. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни ООО «Холод»: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

     7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации (например, сотрудничество предприятия со СМИ, предоставление информации о заводе в газетах, журналах и т.д., организация благотворительных вечеров для сирот и освещение данных мероприятий в СМИ) и др.

     Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия ООО «ХОЛОД», хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

     Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения (например, в ООО «Холод» необходимо соблюдать технику безопасности, в отдел кадров надо входить по одному и

т.д.);

2. Рекламного слогана или лозунга;
3. Легенд и мифов о ООО «Холод» и его создателях;
4. Конкурсов профессионального мастерства;
5. Кодекса чести сотрудника предприятия;
6. Собственной столовой или буфета;
7. Медицинского или оздоровительного центра;
8. Униформы или даже каких-то её деталей.

     Рекомендации по формированию организационной культуры РДБ:

     ООО «Холод» не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни ООО «Холод», не выбирают определённого отношения к своей работе, к ООО «Холод», коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру ООО «Холод». К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ООО «Холод», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, гос. организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

     Успех ООО «Холод» может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов ООО «Холод». Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

     Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

• Чёткий ритуал организации приёма в ООО «Холод» новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о ООО «Холод», пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы , включая закрепление наставников; обучение новичков).
• Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО «Холод», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ООО «Холод». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
• Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
• Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников ООО «Холод» (с особо качественной программой обучения, получением строительных специальностей).
• Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших определённое число лет, например, 5 и более.
• Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Холод» своим сотрудникам.
• Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников ООО «Холод» (часы, записные книжки и пр.).
• Установление Дня рождения ООО «Холод» со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
• Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).
• Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
• Установление ритуалов Дней рождений подразделений ООО «Холод», поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей ООО «Холод»).
• Учреждение музея ООО «Холод», ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о ООО «Холод».
• Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

         Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе ООО «Холод» (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей ООО «Холод» с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

• Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Холод» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

      Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на

формирование уважения к ООО «Холод», с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.

8. Мотивация труда

     В ООО «Холод» менеджеры активно используют моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулируют межличностные и межгрупповые отношения, стремятся создать и поддержать моральный климат в коллективе. Также, следует обеспечить сотрудника возможностями выполнить работу, определить его рамки действий, четко сформулировать цели и задачи, создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

     Мотивационное управление данного предприятия концентрируется на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с ООО «Холод», формировании его мотивов), на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для ООО «Холод», ожиданиях результатов от его деятельности), на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника), на усилении мотивов, на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды), на удовлетворении потребностей, на обеспечении процесса мотивации.

     В конечном итоге, хорошая работа по мотивации сотрудников ООО «Холод» приводит к увеличению оборота и прибыли, к улучшению качества изделий, к повышению работоспособности сотрудников, к большей сплоченности и солидарности, к уменьшению текучести кадров, к улучшению репутации фирмы.

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Холод» использует экономические и административные методы мотивации. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

      На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рядовым сотрудникам и сотрудникам, занимающих высшие посты в ООО «Холод» и т.д., проработавшим на данном предприятии полный календарный год.