Разработка плана маркетинга на примере ООО "Алюком"

Пока достаточно небольшим, по объемам продаж, алюминиевых композитных  панелей для ООО «Алюком» является рынок машиностроительный. По существующим на предприятии планам продаж ему  в 2012г. отводится до 3% всех продаж алюминиевых  композитных панелей, производимых предприятием.

Также наше изучение показало, что предприятием ведется работа по открытию складов на базе организаций-представителей в регионах, для развития розничных  и оптово-розничных продаж.

Объем реализации алюминиевых композитных панелей исследуемой организацией ООО «АЛЮКОМ» за 1 квартал 2011 года в натуральном выражении составил 71677 м², при существовавших плановых значениях в 47000 м² . Анализ данных значений показывает, что реально было достигнуто перевыполнение плановых показателей и оно составило 53%.  Объём реализации в соответствующий период 2010 года составил 78387,95м², прироста по отношению к соответствующему периоду 2010 года не произошло, отклонение составило -7,3  %.

Изучение показывает, что  рекомендованная отпускная цена ООО «Алюком» на алюминиевые композитные панели представителям для продажи потребителям складывается из цены продукции согласно единого прайс-листа завода изготовителя и суммы транспортных расходов. Представитель может реализовать АКП ниже  рекомендованной отпускной цены третьим лицам за счет «представительской скидки», но при этом она не может быть ниже прайс-листа завода - производителя. Тем не менее, в связи с кризисом в целом возросло количество продаж с использованием системы скидок. Таким образом оказалась, что в 2011 году средняя цена за единицу  изделия стала равна 704,22 руб, для сравнения цена за прошлый год, за тот же отчетный период, она составляла 787, 06 руб. за единицу продукции.

Объем реализации АКП «АЛЮКОМ» за 2011 год в натуральном выражении  составил 431 477 м², при плане 450 000,00 м2. Выполнение составило 96%. Объём реализации за 2008 год составил 418 187 м². По сравнению с 2010 годом, объем реализации в 2011 году в натуральном выражении увеличился на 3,2 %.  Анализ ситуации по не полному выполнению плана продаж показывает, что такая ситуация, во многом определена кризисом рынка строительства зданий и сооружений гражданского и промышленного назначения в городе Красноярске, Красноярском крае и стране в целом. Именно на этом рынке традиционно свои основные объемы реализует ООО «Алюком», предлагая услуги по внешней отделке зданий (экстерьер) и внутренней отделке зданий и сооружений (интерьер).

2.1 Анализ внешней среды  ООО «Алюком» для выявления  направлений развития на рынке

Как показывает анализ, для  определения направлений развития ООО «Алюком» на рынке производства и реализации алюминиевых композитных панелей, в условиях нестабильной внешней среды, необходимо провести изучение организационной среды предприятия.

 Выделяют три уровня  организационной среды: макросреда (среда косвенного воздействия), микросреда (среда непосредственного  воздействия) и внутренняя среда  организации. 

Макросреда находится  за пределами влияния организации, но может оказывать существенное воздействие на отрасль, в которой  она функционирует. Анализ макросреды предполагает выявление возможных  изменений и специфических тенденций, которые могут быть значимы для  организации ООО «Алюком», это необходимо для развития мер реагирования на новые возможности и потенциальные угрозы, для принятия решений, связанных с размещением ресурсов и др.

Для проведения анализа среды  организации на разных уровнях в  данной работе нами были использованы различные методы. В их числе для  анализа макросреды был применен СТЕП-анализ (PEST).

СТЕП–анализ (PEST) проводится по основным направлениям воздействия внешней среды, которые взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом:

• С (S)– социально-демографические (society),
• Т (T) – технологические (technology),
• Э (Е) – экономические (economy),
• П (Р) – политико-правовые (policy).

Условия, которые необходимо изучить при выборе направлений  развития на рынке ООО «Алюком», полученные в ходе СТЭП-анализа приведены  в таблице 1. См. Приложение 1.

На основании данных, полученных нами при проведении PEST анализа можно  сказать, что на компанию ООО «Алюком» могут оказать отрицательное  воздействие в будущем экономические факторы, такие как рост стоимости сырья и, соответствующий рост стоимости продукции, что не может в условиях существующего кризиса в основных отраслях -потребителях продукции ООО «Алюком» рассматриваться как положительное явление.  Среди факторов, влияние которых также может быть негативным, нами отмечены появление новых конкурентов на рынке производства алюминиевых композитных панелей, и продолжающийся спад в отрасли строительства. Так же, как показал анализ, технологические факторы тоже могут способствовать приостановлению развития, тем, что не в каждом регионе, где реализуется продукция ООО «Алюком», имеются мастера по установке вентилируемых фасадов.

Другой важный, среди выделенных нами в ходе СТЭП-анализа, фактор –  это отсутствие российских производителей сырья.  Все  проявления влияния политико-правовых факторов связаны с общей политической  и правовой деятельностью российского и китайского государственных аппаратов.

Для анализа микросреды ООО  «Алюком» нами в работе использовались различные методы конкурентного  и отраслевого анализа (анализ конкурентной среды в отрасли на основе модели М. Портера и сравнительный анализ конкурентов).

Микросреда  непосредственно  окружает организацию ООО «Алюком», характеризует сферы, с которыми фирма взаимодействует, а также те на которые сама оказывает влияние. Микросреда специфична для исследуемой организации, производящей алюминиевые композитные панели, функционирующей в специфической отрасли, на конкретном региональном рынке. Отрасль – это группа предприятий, которые производят сходные товары, используют рабочую силу одного уровня квалификации, имеют схожие процессы производства, технологии, каналы поставки и распределения. Рынок – это группа потребителей со специфичным набором потребностей, которые могут быть удовлетворены одним или несколькими товарами.

Анализ микросреды включает изучение условий функционирования в отрасли, анализ предприятий-конкурентов  в отрасли, оценку потребителей - строительных и рекламных организаций, их запросов, соответствующих модификаций алюминиевых  композитных панелей, которые для  них производятся. Анализ микроокружения позволяет оценить потенциальные  отрасли для применения компетенций  организации, оценить используемые и потенциальные ресурсные рынки, покупателей, угрозы, исходящие от конкурентов.

Нами в работе выполнен анализ конкурентной среды ООО «Алюком» на рынке производства алюминиевых композитных панелей с использованием Модели М.  Портера.

На рисунке 1 приведена  составленная нами модель действия конкурентных сил в отрасли М.Портера для  исследуемого предприятия ООО «Алюком».

Данные, представленные в  Модели М Портера показывают, что  угроза появления новых конкурентов  в отросли ничтожна мала, уровень  цены на продукцию не зависит от поставщика сырья, а аналогичная  продукция имеет более низкую цену и худшее качество. Но при этом соперничество в отрасли производителей алюминиевых композитных панелей  велико и выбор остается за покупателем. Поэтому исследуемому предприятию  необходимо больше внимания уделять  активизации маркетинговой деятельности в тех регионах, где организованы продажи с целью удержания  своих позиций.

Рис.1- модель конкурентных сил М.Портера для ООО «Алюком»

Мы считаем, что более детально необходимо изучить действия ближайших конкурентов ООО «Алюком», обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих алюминиевые композитные панели и предлагающие услуги монтажа аналогичного качества. Это подтверждают и данные, полученные в ходе анализа по Модели М.Портера. Анализ основных конкурентов позволяет выявить особенности соперничества между компаниями, находящимися в одной стратегической группе и поэтому требует более детального изучения.

Проведенное нами в работе изучение позволило выявить основных конкурентов ООО «Алюком» - это  крупный производитель красноярского  рынка компания «Краспан» и ООО  «Алюкабест». Сравнительный анализ ближайших конкурентов организации позволяет выявить наиболее сильного конкурента (конкурент, имеющий наибольшее значение суммы взвешенных значений сравниваемых параметров), и наиболее конкурентоспособные параметры организации ООО «Алюком» и ее продукта, а также те параметры, которые необходимо совершенствовать. Полученные оценки при сравнении конкурентов на рынке производства алюминиевых композитных панелей по качеству производимой продукции, по характеристике производственных мощностей, которыми обладает предприятие, по качеству и квалификации основных производственных рабочих, по характеристике деятельности в области маркетинга и известности на рынке приведены в таблице 2. См. Приложение 4.

По данным представленным в таблице можно сделать ряд  выводов. Лидирующие позиции на рынке  производства алюминиевых композитных  панелей (АКП) занимает ООО «Алюком». Компания поддерживает отличное качество продукции, за счет эффективного контроля готовой продукции, хотя имеет достаточное  количество брака.  Так же компанией  проводятся маркетинговые исследования во многих регионах страны и ближайшего зарубежья, для определения перспективных  рынков сбыта.

По характеристикам производственных мощностей лидирующую позицию, как  показал анализ, занимает китайский  производитель алюминиевых композитных  панелей – предприятие «Алюкабест».

Но его основной недостаток заключается в его географической отдаленности от красноярского рынка. Это проявляется в затяжных сроках доставки, и почти невозможного возврата бракованного товара клиентом.

Рассматривая уровень  квалификации рабочей силы нами отмечено, что  внимание, что среди российских компаний показатель ООО «Алюком» выше чем у компании «Краспан»- основного конкурента. Это связано, в том числе, и с тем, что в условиях кризиса компания «Краспан» активно увольняла своих основных производственных рабочих, а предприятие ООО «Алюком» делало все возможное для сохранения штата своих сотрудников. Анализ показал, что самые высокие оценки при изучении качества рабочей силы получил китайский производитель - предприятие «Алюкабест». Это связано с тем, что в Китае доступность программ повышения квалификации для рабочих  высокая.

Нами в работе также выполнен анализ портфеля продукции ООО «Алюком» на рынке производства алюминиевых композитных панелей с использованием матрицы БКГ.

В основе бостонской матрицы  лежит модель жизненного цикла товара. В соответствии, с которой товар  проходит 4 стадии. Выход на рынок ( товар-«проблема»), рост ( товар – «звезда»), зрелость( товар – «дойная корова») и  спад (товар – «собака»)

2.2 Анализ внутренней среды ООО  «Алюком» в выборе приоритетов  стратегического развития

Как показал выполненный  нами в работе анализ компании необходимо активизировать свою деятельность по организации эффективных продаж. Для поиска резервов предприятия  ООО «Алюком» нами в работе выполнен анализ внутренней среды исследуемого предприятия. Внутренняя среда –  это та часть организационной  среды, которая состоит из элементов, входящих в состав компании и оказывает  постоянное,  непосредственное воздействие  на функционирование организации. Внутреннюю среду составляют миссия и цели, структура, культура и потенциал  организации. Анализ внутренней среды  позволяет определить потенциал  организации, оценить эффективность  его использования,  сильные позиции  организации, ее конкурентные преимущества и направления, которые необходимо совершенствовать. 

Для комплексного изучения внутренней и внешней среды организации  ООО «Алюком» нами выполнен СВОТ–анализ  (SWОТ).

СВОТ (SWOT) – это комплексный метод анализа организационной среды, который позволяет совместить результаты анализа внешней среды (возможности (opportunities) и угрозы (threats)) и внутренней среды организации (сильные (strengths)  и слабые (weaknesses) стороны), а также выработать стратегические направления ее развития.

Процесс стратегического  анализа в соответствии с методом  СВОТ(SWOT) состоит из нескольких этапов.

1. Формирование перечня возможностей и угроз, используя результаты анализа внешней среды организации
2. Формирование перечня сильных и слабых сторон организации, ориентируясь на результаты анализа внутренней среды
3. Формирование стратегических направлений развития организации при заполнении полей на пересечении сильных/слабых сторон организации с возможностями/угрозами ее внешней среды, при этом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации.
4. Оценка влияния возможностей и угроз, используя соответствующие матрицы.