Разработка маркетинговой стратегии организации

Разработка маркетинговой  стратегии организации.

Содержание.

Введение………………………………………………………………….………3

Глава 1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии  предприятия………………………………………………………………….……5

§ 1.1. Понятие стратегии  предприятия. Типы стратегий…………5         

 § 1.2. Инструменты и  процесс  стратегического   

планирования…………………………………………………………….. 12

§ 1.3. Составляющие комплекса  маркетинга необходимые для разработки маркетинговой стратегии……………………………17

Глава  2. Разработка маркетинговой стратегии для рекламной группы «Vитамин» по выводу на рынок и продвижению  программного обеспечении для мультитач-панелей………………………………………………………….20

§ 2.1. Характеристика компании «Vитамин» и потребительские характеристики мультитач-панелей. ……………………………20

§ 2.2. Разработка стратегии  по составляющим комплекса маркетинга и сегментирование потребителей…………………..25

§ 2.3. Описание стратегии  продвижения………………………..28

§ 2.4. Экономическое обоснование  предложенной маркетинговой стратегии  продвижения…………………………34

Заключение………………………………………………………………..37

Список источников……………………………………………………….39

Приложение 1……………………………………………………………..41  

 

 

 

Введение.

На современном этапе  развития человечества высокие технологии применяются в различных сферах деятельности. Особенностью рынка информационных технологий является постоянное появление  различных новинок, позволяющих  оптимизировать деятельность пользователя и эффективно работать с огромными  потоками информации. Применение высоких  технологий оборачивается открытием  для человека, стремительно расширяя его возможности, демонтируя и раздвигая  границы.

Современная, сложная и  динамичная рыночная среда требует  от российских предприятий не только наличия новых товаров, но и способность  работать с данным товаром в соответствии с требованиями рынка. Изучение потребителей,  конкурентов, рынка в целом, определение целевого сегмента, выбор способа продвижения, коммуникационная политика  способствуют максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии и обеспечению конкурентного преимущества в долгосрочном периоде.

Исходя из этого, целью  курсовой работы является разработка маркетинговой стратегии для  рекламной группы «Vитамин» по продвижению на рекламный рынок Перми  программного обеспечения для  multitouch-панелей.

В соответствии с  целью поставлены следующие задачи:

-  рассмотреть теоретические основы стратегического планирования;

-  дать характеристику рекламному рынку Перми, в том числе рассмотреть конкурентную ситуацию на рекламном рынке перми;

- исследовать маркетинговую  деятельность РГ «Vитамин», путем анализа ассортиментной, ценовой, коммуникационной политики;

-         разработать стратегию по продвижению на рекламный рынок Перми  программного обеспечения для  multitouch-панелей.

Объектом исследования является программное обеспечение для  мультитач-панелей.  Предметом исследования является сфера применения данного объекта.

Информационную базу исследования составляют внутренняя документация предприятия, информация периодической печати, сети Интернет, монографии и учебники отечественных  и зарубежных специалистов в области  стратегического планирования маркетинговой  деятельности, менеджмента, информационных технологий. Структура курсовой включает введение, четыре главы, заключение и  приложения.

Практическая значимость работы определяется тем, что проведен анализ маркетинговой деятельности РГ «Vитамин», предложена маркетинговая стратегия и проведен расчет затрат на осуществление данной стратегии.  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

Глава 1. Теоретические  основы разработки маркетинговой стратегии  предприятия. 

 

§ 1.1. Понятие стратегия  предприятия. Типы стратегий.

В условиях обострения конкурентной борьбы  стратегическая ориентация деятельности организации является  одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Для того, чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействия внешней среды, которая является главным источником успеха, необходимо планировать деятельность предприятия, что позволит  адекватно отреагировать на факторы неопределенности и риска.

Не смотря  на то, что слово «стратегия» стало довольно популярным в 60-х годах XX века, определение до сих пор продолжает оставаться объектом широко различающихся интерпретаций. Рассмотрим несколько определений данного понятия. 

Стратегия – это фундаментальная модель существующих и планируемых задач, распределения ресурсов и их взаимосвязей организации с рынками, конкурентами и другими факторами внешней среды[1].

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия[2].

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии[3].

Стратегия -  систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих продуценту устойчивое конкурентное преимущество[4].

В работе будем отталкивать  от первого определения. Данное определение  предполагает, что стратегия должна  точно определять:

1.)  Что (задачи, которые необходимо выполнить);

2.)  Где (на каких отраслях промышленности и товарных рынках следует сфокусироваться);

3.)  Как (какие ресурсы и виды деятельности необходимо распределить между товарными рынками, чтобы соответствовать возможностям и угрозам внешней среды и получить конкурентное преимущество)[5].

Стратегия маркетинга призвана объединить цели предприятия, его производственные возможности и шансы, имеющиеся  на рынке.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений  деятельности. В литературе существует два противоположных взгляда  на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой  цели, а выработка стратегии –  это процесс нахождения некоторой  цели и составление долгосрочного  плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения  предсказуемы, происходящие в среде  процессы носят детерминированный  характер и поддаются полному  контролю и управлению[6].

Правильно разработанная  стратегия содержит пять компонентов, или блоков, вопросов[7]:

1.                 Масштаб. Масштаб организации имеет отношение к широте ее стратегической сферы деятельности – количеству и типам отраслей, товарных линий и рыночных сегментов, в которых она конкурирует или в которые планирует вступить. Решения о стратегическом масштабе организации должен отражать взгляд руководства на цель или миссию фирмы.

2.                 Цели и задачи. Стратегии также должны подробно описывать требуемые уровни выполнения по одному или нескольким критериям эффективности деятельности за указанные периоды времени для каждой из бизнес-едениц и товарных знаков и для организации в целом.

3.                 Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограниченные человеческие и финансовые ресурсы. Разработка стратегии также включает решение относительно того, каким образом следует  привлекать и распределять эти ресурсы между бизнес-единицами, товарными рынками, функциональными отделами и направлениями деятельности внутри каждой бизнес-единицы или товарного рынка.

4.                 Определение устойчивости конкурентного преимущества. Одна из важнейших составляющих любой стратегии – это подробное изложение того, как организация будет конкурировать в каждом виде деятельности и на каждом товарном рынке в пределах своих интересов. Как она может позиционировать себя, чтобы создать и поддерживать  отличительное преимущество над существующими и потенциальными конкурентами.

5.                 Синергизм. Эффект синергизма имеет место, когда виды деятельности фирмы, ее товарные рынки, распределение ресурсов и деловые способности дополняют и усиливают друг друга. Синергизм дает возможность добиться более высокой общей производительности взаимосвязанных видов деятельности, чем при его отсутствии. (7, с.37)

Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется  в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях[8].

В общем случае, на предприятии  может быть разработано и реализовано  четыре основных типа стратегий[9].

Стратегиями первой группы, или стратегиями концентрированного роста являются:

1. стратегия усиления  позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития  рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития  продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую  группу стратегий (интегрированного роста) составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост, как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

Третья  группа - стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

1.                  стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

2.                  стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

3.                  стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.