Процесс разработки и принятия управленческих решений

• причина возникновения проблемы,

• потенциальные последствия непринятия решения,
• лицо, ответственное за принятие решения,
• подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации,
• первичная информационная база для разработки решения,
• практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации,
• исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.[27, c. 94]

Структурная карточка решения  включает три раздела, в которых  последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для  устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

Наличие такой картотеки  позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает  работу по его поиску.

9. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации – полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления – можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они:

• своевременны, т.е. поступают  пользователю в нужном объеме и в нужное время;

• обладают прогностической ценностью;
• могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы;
• представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе;
• соответствуют проблеме.[18, c. 55]

10. Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем:

• интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя;
• способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели;
• представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией;
• способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.

Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая  формализация, и для решения которых  применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев  принимать решения.[13, c. 248]

11. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом  их важности.
12. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие:

• явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива;

• приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения;
• отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу;
• тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений;
• склонность к авантюрам в группе по принципу «на миру и смерть красна»;
• нерациональное распределение ролей  в группе;
• отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.

13. Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.[18, c. 58]

Итак, организация разработки и реализации управленческих решений  – деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений  предприятия, а также отдельных  его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных  форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности и загруженности  разработчиков и исполнителей решения.

1.4 КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Контроль - это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство  организации определяет правильность своих решений и устанавливает  потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это, с  одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

 Основная причина необходимости  контроля - это неопределенность, являющаяся  неотъемлемым элементом будущего  и присущая любому управленческому  решению, выполнение которого  предполагается в будущем.[16, c. 214]

Между прогнозировавшимся развитием  ситуации при принятии управленческого  решения и реальным развитием  ситуации принятия решения всегда неизбежен  некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения  ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и  эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при  осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так  и соответствие принятых ранее решений  реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений. По этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы  контроля, и как следствие эффективной  обратной связи, может привести организацию  к кризисной ситуации, что и  стало причиной краха многих крупных  и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.[17, c. 176]

Хорошо отлаженная система  контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как  она позволяет выявить те положительные  аспекты и сильные стороны, которые  определились в организации при  осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей  системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.[27, c. 173]

Основными составляющими  процесса контроля являются выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов, осуществление  корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для  каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может  быть выражена количественно, но, используя  аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень  достижения цели, не имеющей четкого  количественного выражения.

Заметим также, что для  оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные  количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить  такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения  и выполненной работы делает невозможным  реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены  ли установленные стандарты, т. е. реализовать  вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается  с учетом масштаба и поэтому часто  может выражаться в процентах  или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.[8, c. 301]

Естественно, что затраты  на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий  эффекта.

Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.[3, c. 75]

Если отклонения превышают  допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что  изменившаяся ситуация принятия управленческого  решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных  норм.

При установлении системы  контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как: осмысленность  и однозначное восприятие, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным  и гибким, ориентированным на решение  поставленных организацией задач и  соответствующим им. Непрерывность  контроля обеспечивается специально разработанной  системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Для  более эффективного осуществления  контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений  целесообразно использовать сетевые  и ленточные графики, матричные расписания и т. д.